嚴重的虧損迫使布萊克只好出賣子公司來彌補赤字，聯合商標公司的股票則跌到了4美元一股。這家總收入在20億美元以上的公司在公眾的眼裏只值4000萬美元。這時，行賄洪都拉斯總統的事情又東窗事發。在這所有壓力之下，布萊克垮了，這位因其道德心和事業心無法忍受失敗與醜聞的實業家，終於在1975年2月3日從位於泛美大廈44層樓的辦公室裏，跳樓身亡。

布萊克的失敗原因中有許多偶然因素，所以並不意味著聯合大企業這種實業組織形式的必然失敗。有人在1969年就評論過，“布萊克的才能表現為一個資產管理人，至於他能否區別香蕉樹與盆栽棕櫚，是完全不相幹的”。

他的能力在於發現巨額價值，逐步加以控制，並使其進入運行，再進一步發現更多的資產。在某種程度上，可以說猶太商人總體上都表現出這樣一種能力和素質。從抽象的角度來說，企業的運行無非是資本的增值過程，所以企業的經營可以有多個層次，可以有技術有管理等等的層次，但最高的層次必然要順應資本增值的一般規律，也就是滿足資本自行存在和發展的一般要求的金融或資產經營。這同樣是一個需要靈感、需要直覺，更需要創造力的領域。

如果說像布萊克這樣不能區分香蕉樹與盆栽棕櫚的資產管理者有什麽不足的話，那絕不是他們只懂金融，而是他們時常忘記自己只懂金融。

絕處逢生

猶太人有個傳統，安息日不能工作，只能在家好好休息，學習功課。可是有個別商店的老板卻對此置之不理，照常營業，褻瀆了安息日。一次講道時，拉比對這樣的店主大加譴責。可是，禮拜結束後，褻瀆安息日最為嚴重的一個老板，卻送給拉比一大筆錢，這令拉比非常高興。

到第二周禮拜時，拉比對安息日營業的老板指責得就不那麽嚴厲了，因為他希望通過這種方式，讓那個老板給的錢更多一些。誰知結果一個子兒都沒拿到。

拉比猶豫了好一陣子，鼓足勇氣來到這個老板家裏，向他詢問根由。

“事情十分簡單。在你嚴厲譴責我的時候，我的競爭對手都害怕了，在安息日不營業了。”

猶太人以虔誠聞名於世。但在說笑話時，卻總是有些過火，甚至極為出格，不要說道貌岸然的拉比，就是神本人也常被拿來取笑一番。不過，從這則本意是調侃拉比的笑話中，我們也可以發現猶太商人的獨特的“生意眼”。

消除所有競爭對手、徹底壟斷市場，這始終是商人的理想境界。商人之間的相互競爭，爭來爭去，爭的不過是處於不同程度的壟斷。

壟斷的實現手段多種多樣，可以通過政治手段來實現，也可以通過經濟手段來實現，但對猶太商人來說，政治手段顯然是不現實的。因為權力階層與猶太人作對的時間遠遠多於同猶太人和平相處的時間，至於偏袒猶太人的時間更是百年難得一見。而換成經濟手段也不現實，為什麽呢？因為這對經濟實力包括商品的生產技術以及質量等要求過高。在猶太商人看來，別人都局限於種種非理性的成見，或者因為害怕冒險而不肯或不敢介入的時候，是最有利的壟斷時機。這種時候，市場回報很高，能在不需要多大成本的情況下使壟斷局面得以維持。笑話中的商店老板追求的就是這種有利時機，他付給拉比的一大筆錢，不過是安息日贏利的一小部分而已。比起采取其他吸引顧客的手法，如廣告、惠贈、大削價等，這種方法要省時省力省錢多了。

當年猶太商人之所以能在幾乎無人競爭的情況下從事放債和貿易這些獲利豐厚的行業，就是因為基督教神父講道時對它們進行了嚴厲的譴責。猶太商人沒有義務遵守基督教的教義，而且，只要合法，他們對神學上或道德上的說教歷來不太在意，只管大大方方地去賺自己的錢。毫無疑問，猶太商人的這種生意頭腦也是歷史賦予的。

因為猶太商人始終抱有這樣一種態度，使得他們能超脫形形色色的先入之見或刻板模式的束縛，在新興的行業或領域興起之時就最快地發現它。

所以，如表演業、電影業等娛樂行業還被看做不正經行業時，猶太裔人已大批進入這些領域。在美術界還一味保存美學趣味與價值時，猶太美術品商人已主宰了紐約第57大街上的世界美術作品市場。同樣，當其他律師，尤其是華爾街上的那些大法律事務所中的律師，還對人身傷害訴訟不以為然，把接手這類案子的律師稱之為“追救護車的人”的時候，猶太律師正好把它作為自己成功賺取酬金的領地。

找到難題的最佳解決辦法

猶太商人素以守約守法著稱，這很為人稱道。在實際經營活動中，猶太商人同樣也會遇到種種法律規則與經營目標發生沖突的情境，但同一些喜好偏執於一端的他族商人不同，猶太商人的基本策略是化兩難為兩全。

猶太人自己有這麽一個笑話，也許可以作為猶太商人這一策略的幽默解說，雖然其中並沒有出現商人。

以色列的住房問題很嚴重，幾個德裔猶太人只好將一個報廢的火車車廂作臨時宿舍。有一個晚上，幾個德裔猶太人穿著睡衣，在寒風中顫抖不已地來回推著車廂。一個本地猶太人不解地問：“你們到底在幹什麽？”

“因為有人要上廁所，”推車人耐心地說明，“車廂裏寫著：停車時禁止使用廁所。所以，我們才不停地推動車廂。”

凡乘過火車的讀者，想必都有機會看到這一條規定。其意圖何在，大家也都清楚。現在既然車廂已經成為固定居所，這條作為列車運行中的規定理當自然失效，可為了保障“住宅”周圍的環境衛生還有必要遵守，但是這幾個德裔猶太人（猶太人中法律觀念最強的，也許就是德裔猶太人）卻不知變通，死守規定，弄得兩頭不討好：人凍得要命，環境衛生也沒能搞好。

這是對笑話的一般理解。

當然，要是換一個角度來看，事情就完全不是一個“迂腐”問題，反倒是“變通”的表現了。

這幾個猶太人是寄居在火車車廂之中的，就像猶太商人長期寄居在其他民族的社會中一樣。這條規定是鐵路主管部門制定的，無論其是否有效，應由列車車廂的所有人或鐵路主管部門宣布，這幾個猶太人沒有立法的權力，自然也沒有廢除某項法律的權力。說實在的，猶太商人在各自所在國家中，也要經常面對這類原本應該自然廢棄但偏偏還實際起著“作用”的法律或約定俗成的規矩，要是他們也經常越俎代庖地宣布予以廢除或者觸犯條規，帶來的恐怕遠不止“環境衛生”的問題了。

規定既然不能廢除，用廁所又在情理之中，聰明的德裔猶太人就想出了讓列車“動起來”的辦法；只要車廂一動，規定便從其本意上不適用了，無須再由任何人來廢除，既然鐵路主管部門從未規定是否允許人力推車，他們當然可自行決定。就在他們幾個人瑟瑟發抖推車之中，規定沒有違反，如廁的要求也滿足了，這不是兩全其美嗎？

所以，這則笑話能夠表明：在通常情況下，猶太人有變通法律，從形式上遵守，同時又不真正改變自己原有活動方式的智慧和能力。

我們把這麽個抽象概括同一則看似漫不經意的笑話扯在一起，並非牽強附會。“道在屎溺”，笑話本是最有“道”之處。只要我們把笑話中的兩難移進生意場上去，就會發現其中的妙處。

行賄是生意場上幾乎不可或缺的手段，但許多國家都有禁止行賄的法律規定。尤其是在美國國內，對行賄的制裁十分嚴厲。聯合商標公司的以利?布萊克，就是在洪都拉斯總統強行索賄的情況下，被迫交納的，但即便如此，布萊克還是被政府主管部門公開點了名。

其實，也不能說美國政府規定得太死。國內的同一個法律制度一般不容易產生互相沖突的情形，而同外國無法無天的統治者打交道時，並不能將美國的法律搬過去。美國政府不是沒有看到這個兩難，所以規定了只需將付給類似人物的小費，在公布於眾的公司損益計算書中交代清楚，在對外貿易中一般並不禁止行賄。布萊克就是因為付了小費之後卻拒絕公開說明，且小費數額又開創了紀錄，才被點名的。

不過，布萊克的拒絕公開說明，也有他的理由。行賄大多是暗中進行的，能拿到桌面上來的極少。聯合商標公司之所以把賄賂款存入瑞士銀行，是因為洪都拉斯總統畢竟也有不方便之處。秘密談判之後，再來個公開說明，不是多此一舉了嗎？在某種程度上，美國法律的這條規定仍有缺陷。

在這樣一個背景下，我們再來看另一個猶太商人利昂?赫斯的做法，就會覺得他手腳做得幹凈多了。

利昂?赫斯是美國猶太人中新出現的一個石油富豪，在美國的大富豪中位列第21名，控制著頗具規模的阿美拉達-赫斯石油公司將近22%的表決權的股份，擁有的財產據計算在2～3億美元之間。

在1981年之前，阿美拉達-赫斯石油公司一直使用國外進口的高價石油，同時享受著政府每年兩億美元的補貼。但從1981年起，美國政府取消了國內石油價格管制，國內石油與進口石油的巨大差價不復存在，價格補貼也就同時取消了。這麽一來，赫斯也開始為自己進口的石油價格犯愁了。解決問題最簡便的辦法，就是向有關國家的官員行賄，爭取優惠價。

這種做法在石油行業中是司空見慣的，一些大石油公司也都走這條捷徑，只是大都采用各種財會手法來掩蓋諸如此類的付款，不讓主管機構查實。

赫斯比他們都聰明，他選擇了一種較為直接的方法：他在給股東們的信中告訴他們，“這一筆筆數額可觀的款項只從我個人的基金中支付”。而且這筆基金本身也不作為業務開支在他個人應納稅款中扣除。

這就是說，赫斯是用個人的錢在為公司業務鋪路。不單如此，他還得為這筆鋪路費交納個人所得稅。美國政府對行賄的有關規定，是作用在企業法人的行為層面上，對於個人之間的饋贈是完全不適用的，更何況饋贈金本身的稅額已經完全付清。這樣一來，赫斯就幹幹凈凈地避免了涉嫌有爭議的法人行為，更準確地說，行為本身仍然存在，但已不是法人行為，赫斯也沒必要再把付款的去向向股東們說清楚了。不過，只要賄賂能夠送出去，優惠價的原油就會流進來，公司就能掙大錢，赫斯個人的腰包就會隨之鼓起來，他的個人基金也不會枯竭。最後，美國政府也可以一方面禁止行賄，另一方面又分享行賄帶來的利益，而股東也樂得讓赫斯用他自己的錢為他們謀利益。

赫斯沒有宣布政府有關規定無效，但卻以自己的方式使它完全不適用了。

他的這筆個人基金與德裔猶太人在寒夜中顫抖不已地推動車廂，不是有異曲同工之妙嗎？相比之下，倒是布萊克顯得太迂腐了一點。

用信心和恒心賺錢

“如何賺錢呢？”這是一個每個人都在反復自問的問題，但有許多人連“門”都摸不上。猶太商人認為，賺錢並不是一件容易的事，需要靠智力和體力共同去完成。要學會用腦子賺錢、用信息賺錢，依靠掌握人們的心理賺錢。大錢小錢都可以賺，只要賺到錢，就比沒有賺要好！賺錢這項人生遊戲，需要著重註意兩項：腦子和手腳。

猶太人做生意，他們給自己制訂的目標一定要實際，要有可能實行才行。在一家公司辦公室的墻上，寫有一條標語：“有信心不一定會贏，沒有信心一定會輸；行動並不意味著成功，沒有行動一定會失敗。”

這條標語的意思是：敢想才敢做，想贏就會拼，敢拼才會贏。彼得?尤伯羅斯是一個猶太商人，他因為創辦了一家全美最優秀的旅遊公司，在1985年1月被《時代》雜誌評為當年頭號經濟人物。

對自己的信心和追逐目標的恒心，以及對事業的專心，使尤伯羅斯成為具有領袖風采的企業家。第22屆奧運會，由於他的努力，獲利21500萬美元，在閉幕式上，眾多熱情洋溢的觀眾站起來為尤伯羅斯鼓掌。被稱為商界巨人的哈維如是說：“我參加過許多體育活動，但在我的一生中還是第一次看到84000人站起來為一個賣給他們門票的人歡呼。”

多年以前，紐約州最富的猶太商人是柯特?卡爾森，他白手起家。

大蕭條時期，他主要推銷貼水印花。大蕭條過後，他建立了年銷售額超過10億美元的全球性的大型聯合公司。

柯特既不需要股東，也不需要合夥人。他對自己充滿信心，認為自己的判斷比別人都更為準確，他不想讓別人來打攪他的工作。卡特執政期間，美國遭遇了一段嚴重的經濟衰退。在這個時候，柯特說了一番讓所有美國商人感到震驚的話。他說：

“無論是今年、明年或者更長的時間，社會經濟狀況如何，對我的公司不會產生任何影響。無論有什麽情況發生，只要進入到1989年，我公司的銷售額一定能從原來的10億多美元增加到40億美元。”

結果，柯特提前12個月就實現了自己的諾言，1987年的銷售額就達到了40億美元，90年代初他的銷售額更是猛增到90億美元。他還說過：

“人的一生都在賽馬，很大程度上是和自己競爭，因為他前面沒有任何競爭對手。”

信心、目標、專心，使尤伯羅斯、柯特成為最後的贏家。人們只要像他們一樣，那麽就肯定會成功。沒有不會被打破的世界紀錄，客戶永遠不會只光顧一家公司，商界總是在生死之中變化和循環，它只為那些有信心、有目標和專心幹事業的人們提供新的機會。

像尤伯羅斯、柯特這樣優秀的猶太商人，為了能夠達到他們的賺錢目標，他們想到做到，所制訂的計劃由四個實際的重要內容構成：第一，最大限度地投入自己工作的精力；第二，要尊重所有的人，包括所有的顧客、雇員，還有供應商；第三，追求產品質量；第四，出色的售後服務。

猶太商人認為，給自己制訂的目標一定要實際，要有實現的可能性。一家公司所制訂的目標，能夠適應社會的發展和科學技術的進步，所以他們能以最低的成本制造出技術含量高的產品，從而獲得較高的利潤。

在猶太商人看來，樹立目標總離不開三個步驟：第一個步驟，確立自己的目標；第二個步驟，制訂實現目標的計劃；第三個步驟，作出時間安排，確保計劃的實現。

猶太商人的抓錢術表明，人們的需要就是賺錢的門道，需要越迫切，財路越闊綽。

猶太商人認為，追求目標的大前提，是無論如何不能放棄，如果情況許可，也應具備適時擴大戰果的行動力。要做到這一點，必須具備冷靜判斷狀況的能力。

20世紀70年代末，歐洲人創造了“魔方”。

當巴西人從報刊上看到歐洲人玩“魔方”的消息後，許多廠家都捕捉到了仿制“魔方”填補東方市場空白的機遇。於是紛紛行動，派人去歐洲考察，了解“魔方”的生產情況。

猶太商人科萊爾敏銳地發現為生產“魔方”創造條件，自己也會有發展機遇。於是靈機一動，致電他的哥哥將生產“魔方”的技術資料從歐洲電傳至巴西聖保羅，而後自己進行大量復制，同時將“魔方”的廣告在聖保羅四家電視臺大肆播放，而且說明科萊爾公司將為你提供全套技術資料。一時間，上百家塑料廠爭相搶購，一度蕭條的科萊爾公司，眨眼間轉衰為興，金錢滾滾而來。

只要有賺錢的機會就上

善於抓住機會，並且敢想敢做，這一點直接關系到猶太人生意的成敗。

韋爾在1981年6月做了一件讓人費解，卻出人意料的大事情，他把自己辛辛苦苦花費了20年時間創建的希爾森公司出售給擁有雄厚資本的美國捷運公司。美國捷運公司是一家大公司，經營著全國的經營賒賬卡，旅遊支票和銀行等業務，但韋爾的希爾森公司在美國捷運公司裏並未引起足夠的重視。因此，許多人認為韋爾這次賠了進去，然而沒過多久，人們就不得不嘆服韋爾的英明。現在韋爾在捷運公司的職位只在董事長和總裁之下，他的股份總額有2700萬美元，個人年收入高達190萬美元。

當然，韋爾為發展捷運公司也是兢兢業業，在他的一手策劃下，捷運公司用5.5億美元買進了南美貿易發展銀行所屬的外國銀行機構，這家銀行機構經營外匯、通貨市場、珠寶貿易、銀行業務等。這樁大生意的成交，不僅是讓韋爾值得自豪的的一件事，而且使韋爾在捷運公司的身價上升了百倍，成為華爾街的熱門人物。

由於公司的董事長常要外出應酬，所以美國捷運公司的實權基本掌握在韋爾手中。在韋爾的領導下，公司各部門齊心協力、互助配合，使捷運公司的利潤不斷增加。韋爾管理公司有方，突出的一點是善於協調上下級的關系。他常說：“領導的責任在於給下級鼓勁兒，當然，辦法很多。但是我善於和下級融洽相處，不時傾聽他們的呼聲。同樣道理，下級有責任發表意見，不讓問題愈積愈多，最終不可收拾。當領導的要當機立斷，不能含含糊糊，使下級無所適從，或讓有些人鉆了空子。”

韋爾的成功之處有許多條，例如好勝心強，非常自信等，然而最重要的一條卻是：他知道在什麽時候做什麽事，能夠抓住機會，敢想敢做。創業之初，對於合並與否，他果斷地拍板，後來，他吃小虧獲大利，與捷運公司合並，現已成為該公司第二號人物。韋爾的未來正如旭日東升，在華爾街上空閃現輝煌！

再舉一個例子：哈默的成功之道——抓住機會，敢想敢做。

哈默在幾經失敗後，鉆探終於成功，這使他非常高興。於是急急忙忙趕到太平洋煤氣與電力公司，心中拿定主意準備同這家公司簽訂為期20年的天然氣出售合同，沒想到卻碰了一鼻子灰，太平洋煤氣與電力公司三言兩語就把哈默打發走了。他們說對不起，他們不需要哈默的天然氣，因為他們最近已經耗費巨資準備從加拿大向舊金山修建一條天然氣管道，大量的天然氣將從加拿大通過管道輸送過來。

這對哈默來說，無疑是當頭潑了一盆涼水，哈默一下子手足無措。等他冷靜下來後，很快就找到了一條釜底抽薪的辦法，以制服太平洋煤氣與電力公司。哈默趕往洛杉磯，因為太平洋煤氣與電力公司經過該市，這裏也是天然氣的直接承受單位。他向該市的議員繪聲繪色地描繪了他計劃從拉思羅普修築一條直到洛杉磯市的天然氣管道的設想，他將以低於太平洋煤氣與電力公司和其他任何公司的價格供應天然氣，以此來滿足洛杉磯市的需要。議員為之心動，準備接受哈默石油公司的計劃。

哈默的招數果然奏效，太平洋煤氣與電力公司得到消息後，一下子六神無主，很快找到哈默，表示願意接受哈默的天然氣。這時的哈默就神氣了，他居高臨下，提出了一系列很苛刻的條件，對方只好乖乖地接受。

猶太人嗜錢如命，為了賺錢，他們絞盡腦汁，用盡千方百計。

還有一個這樣的故事：

加利曾為一個貧窮的猶太教區寫信給倫貝格市一位有錢的煤商，請他為了慈善事業能夠贈送幾車皮煤來。

商人回信說：“我們不會白送給你們東西，不過我們可以半價賣給你們50車皮煤。”

該教區表示同意，先要25車皮煤。交貨3個月後，他們既沒付錢也不再買了。

不久，煤商寄出一封措詞強硬的催款書，沒過幾天，他收到了加利的回信：

“您的催款書我們無法理解，您答應賣給我們50車皮煤全部半價，25車皮煤正好等於您減去的價錢。這25車皮煤我們要了，那25車皮煤我們就不要了。”

煤商憤怒不已，但又無可奈何。他在高呼上當的同時，卻又不得不佩服加利的聰明。

在這其中，加利既沒耍賴，又沒搞騙術，他們僅僅利用這個口頭協議的不確定性，就氣定神閑地坐在家裏等人“送”來了25車皮煤。

這就是猶太人的賺錢高招。

猶太人愛錢，但從來不隱瞞自己愛錢的天性。所以世人在指責其嗜錢如命、貪婪成性的同時，又深深折服於猶太人在金錢面前的坦蕩無邪。只要認為可行，猶太人就一定要賺，賺錢自然而合理，賺回錢才算真聰明。這就是猶太人經商智慧的高超之處。

瞄準富人的口袋厚利適銷

眾所周知，物美價廉、薄利多銷是一種有效的競爭手段，也是與一般消費者普遍心理特點相符的定價策略。但這種定價方法不一定都能奏效。

在猶太商人的眼裏，奇貨可居，采取高額定價必須以此為基本原則。奇貨包括新產品、稀有品，更包括名牌產品。名牌產品，著重於名氣，換句話說，名氣就是本錢。而這些名氣，都是在價格的基礎上。就像皇帝有皇帝的氣派，大臣有大臣的架子。單不說皇帝，大臣外出就需八擡大轎，鳴鑼開道，後邊還有一大批狗腿子前呼後擁，以示不同於一般人。

名牌產品在營銷中一般以高額定價法為主，來鞏固名牌的高貴地位，保持特優的身價，維護其至高無上的優勢和超額利潤。

以下的故事可能會給人們一些啟示：

美國亞利桑那州大峽谷沙漠中有一家麥當勞的分店，遊人都對此很感興趣，他們總喜歡在此解決飲食問題，其實這兒的價格要遠遠高於其他地方麥當勞連鎖店的價格。正如店家自認不諱的“本店價格最貴”，但人們似乎就根本不在乎，因為“貴”與“貴”是不一樣的，其貴在有理，且店堂裏有醒目的“誠告顧客”：

由於本地經常性缺水，所需用水是從60英裏以外運來的，其費用要高出常規價格的25倍，因為雇員緊缺，我們需支付較其他地方更高的工資，為了在旅遊淡季也維持營業，本店還得隨季節性虧損。又由於遠離城市，地處偏僻，本店的原料運輸昂貴，所有這些因素使本店的價格昂貴，但我們為的是向您提供更優質的服務，相信您會理解這一點。