設立“贊助人計劃票”，凡願贊助2.5萬美元者，可保證奧運會期間每天獲得最佳看臺座位兩個；每家廠商必須贊助50萬美元，才能到奧運會做生意，結果有50家廠商，從雜貨店到廢物處理公司，都出來贊助。

組委會還發行各種紀念品、吉祥物，並高價出售。

隨著奧運會的日益臨近，整個洛杉磯市已呈現出濃郁的氣氛。由各公司贊助整修和重建的各種設施已煥然一新，當國際奧委會主席薩馬蘭奇和主任貝利烏夫人視察了這些設施之後，說：“洛杉磯奧運會的組織工作是最好的，無懈可擊。”

從五彩繽紛的開幕式開始，各方的抵制給奧運會帶來的陰影被一掃而光了，來自世界各地，包括中華人民共和國在內的運動員和觀眾以及美國的觀眾表現出空前的熱情，把洛杉磯奧運會推向了巨大的成功。

140多個國家和地區的7960名運動員讓這屆運動會的規模超過了以往任何一屆，整個奧運會期間，觀眾十分踴躍，場面熱烈，門票場場脫銷。田徑比賽時，9萬人的體育賽場天天爆滿，以前在美國屬於冷門的足球比賽，觀眾總人數竟然超過了田徑，就連曲棍球比賽也是場場座無虛席。美國著名運動員劉易斯一人獨得4枚金牌，更是讓各種門票被搶購一空；多傑爾體育場的棒球表演賽，觀眾比平時多出1倍。

同時，幾乎全世界都收看了奧運會的電視轉播，令人眼花繚亂的閉幕式至今還留在人們記憶中。

在奧運會結束的記者招待會上，尤伯羅斯宣稱，本屆奧運會將有贏利，數目大約是1500萬左右。l個月後的詳細數字表明，洛杉磯奧運會贏利2.5億美元。

巧用法律規則，投機外匯買賣

巧用法律規則賺錢是猶太人外匯買賣的絕活兒。作為“契約之民”的猶太人，在遵守契約的前提下，憑著自己的智慧和謀略極為理性地賺取金錢。

1971年8月16日，美國總統尼克松發表了保護美元的聲明。精明的猶太金融家和商人立刻意識到，美國政府此舉是針對與美國有巨大貿易順差的日本。猶太人又從情報中獲悉，美國與日本就此問題曾多次談判，一切的跡象都表明：日元將要升值。更令人吃驚的是，這個結論不是在尼克松總統發表聲明後而是在半年前得出的。

眾多的猶太金融家和商人根據準確的分析結論，在別人尚未覺察之時，開展了一場大規模的“賣”錢活動，把大量美元賣給日本。據日本財政部調查報告，1970年8月，日本外匯儲備額僅35億美元，而從1970年10月起，外匯儲備額以每月兩億美元的增加速度上升。這與日本出口貿易發展有關，當時日本的晶體管收音機、彩色電視機及汽車生意十分興隆，但美國猶太人已開始漸漸向日本出“賣”美元了。到了1971年2月，日本外匯儲備額增加的幅度更大，先是每月增3億美元，到5月份竟增加15億美元，當時日本政府還蒙在鼓裏，其新聞界還把本國儲備外匯的迅速增加宣傳為“日本人勤勞節儉的結果”，似乎日本各界人士尚未發現這種反常現象正是美國猶太人“賣”錢到日本的結果。

在尼克松總統發表聲明的1971年8月前後，美國猶太人賣美元的活動幾乎到了瘋狂程度，僅8月份1個月，日本的外匯儲備額就增加了46億美元，而日本戰後25年間總流入量僅35億美元。

1971年8月下旬，也就是尼克松總統發表聲明10天後，日本政府才發現外匯儲備劇增的原因。盡管立刻采取了相應的措施，但一切都為時已晚。美國猶太人預料的事情發生了——日元大幅度升值，而日本此時的外匯儲備已達到129億美元。後來日本金融界算了個賬，美國猶太人在這段時間拿出1美元，便可買到360日元（當時匯率），日元升值後，l美元只能買308日元。也就是說，日本人從美國猶太人手裏每買進1美元，便虧掉52日元，猶太人卻賺了52日元。在這幾個月的“賣”錢貿易中，日本虧掉6000多億日元（折合美元20多億），而美國猶太人卻賺了20多億美元。

日本有嚴格的外匯管理制度，猶太人想靠在外匯市場上搞投機活動是根本不可能的，但日本大蝕本卻是真實存在的。此外，美國猶太人如此異常的舉動，日本人為何遲遲未曾發覺呢？猶太人又是如何得手的呢？這就涉及有“守法民族”之稱的猶太民族依法律的形式鉆法規的空子、倒用法律的高超妙處，這恐怕也只有受過“專業熏陶”的猶太民族才能表演此法。

從1971年10月起，日本外匯儲備額以每月兩億美元的增加速度在上升，而這正是日本的晶體管電子及汽車出口貿易十分興隆的結果，這個增加速度是很正常的。

在日本人自己看來，日本的外匯預付制度是非常嚴密的，但猶太人卻看出了它的大漏洞。外匯預付制度是日本政府在戰後特別需要外匯時期頒布的，根據此項條例，對於已簽訂出口合同的廠商，政府提前付給外匯，以資鼓勵。同時，該條例中還有一條規定，即允許解除合同。

猶太人正是利用外匯預付和解除合同這一手段，堂而皇之地將美元賣進了實行封鎖的日本外匯市場。

美國猶太人采取的方法事實上很簡單，他們先與日本出口商簽訂貿易合同，充分利用外匯預付款的規定，將美元折算成日元，付給日本商人。這時猶太人還談不上賺錢，然後等待時機，等到日元升值，再以解除合同方式，讓日本商人把日元折算成美元還給他們。這一進一出兩次折算，利用日元升值的差價，便可以穩賺大錢。

從這則“日本人大蝕本”的事例中，不難看出猶太人成功的經營思路，他們“倒用”了日本的法律，將日本政府為促進貿易而允許預付款和解除合同的規定，轉為爭取預付款和解除合約來做一筆虛假的生意。這樣，日本政府卻只能限於自己的法律而眼睜睜地看著猶太人在客觀的形式上，絕對合法地賺取了他們主觀上絕對不認為合理的利潤。

為他人著想就是在為自己的成功鋪路

在猶太商業文化中，“瞎子點燈”是那種主動使對方了解商業邏輯，使彼此成為知己的哲學，其精彩之處在於讓對方從自己的利益著想，從而最有力地調動對方。

每個人就算自己考慮得再周密，但沒有同對方考慮到一個點上，還是會造成某種誤會式的沖突。對於這種可能性，猶太人很快就能有所體察，並將自己的感悟濃縮在一則極巧妙的寓言裏。

在漆黑的道路上，有個瞎子提著燈籠緩緩前行，對面來人見他是個瞎子，不解地問他：“你一個瞎子，幹嗎還提個燈籠呢？”

瞎子不慌不忙地回答：“因為我打了燈籠，不瞎的人才能看到我啊。”

對瞎子來說，在漆黑的道路上行走，自己跌倒的可能性遠遠小於被行人撞倒的可能性。那些習慣於靠眼睛走路的人對黑暗的熟悉度遠不及瞎子。於是，瞎子亮起了燈籠，這燈光不是照向路面，而是照向自己，以便讓每個相遇者都可以看到瞎子，及早避讓，從而使瞎子順利地行走。

猶太民族在走過了2000多年的“夜路”之後，摸索並提煉出“瞎子點燈”的商業智慧。作為一個長期寄居於其他民族之中的共同體，作為一個“軟弱”而又“硬著頸項”的民族，武裝起義、示威遊行等反抗是極其愚蠢的，最理智的辦法就是讓所寄居社會的民主統治者明白猶太人對他們及整個社會的價值。

“瞎子點燈”的邏輯讓人們彼此相互了解，從而能夠得出雙方共榮共生的結局，這就是猶太人的高妙之處。

這裏還有一個故事，也能體現猶太人在這方面的智慧：

很久以前一個住在耶路撒冷的猶太人外出旅行，途中病倒在旅館裏，當他知道自己的病已經沒有希望治好時，便將後事托給了旅館主人，請求他說：

“我快要死了，如果我死後有從耶路撒冷趕來的人，就請把我的這些東西轉交給他。但是，不要告訴他我在哪家旅館。”

說完，這個人就死了。旅館主人按照猶太人的禮儀埋葬了他，同時向鎮上的人發表了這個旅人的死訊和遺言，讓大家遵守這個猶太人的遺言，不要將他住的旅館告訴來找他的人。

死者的兒子在耶路撒冷聽到父親的死訊後，立刻趕到父親去世的那個城鎮。他不知道父親死在哪一家旅館裏，也沒有人願意告訴他，所以，他只好自己尋找。

幸運的是，碰巧有個賣柴人挑著一擔木柴經過，兒子便叫住賣柴人，買下木柴後，吩咐賣柴人直接送他到那家有個耶路撒冷來的旅人去世的旅館去。然後，他便尾隨著賣柴人，來到了那家旅館。

旅館主人對賣柴人說：“我沒有買你的木柴啊？”

賣柴人回答說：“不，我身後的那個人買下了這些木柴，他要我送到這裏來。”

通過一筆木柴交易，他把回答這個問題作為成交的條件，讓賣柴人為了自己的利益，幫助他解決了難題。

顯然，利益當頭比空口說教有力量得多。只有他人的利益同你的利益緊緊地綁在一起的時候，他人才能像為自己謀利或避害一樣，為你著想，因為這樣的著想以及由其產生的努力可以同時為他自己帶去實際的利益。

換個思路，問題也許就會迎刃而解

在很多情況下，如果我們一味地從正面思考問題，問題並不能得到很好的解決，但如果我們換一下思路，從相反的角度著手，問題可能就迎刃而解了。

大部分的成就都受制於形形色色的人，其中有些人的決定對你的成功至關重要。這些人就是你成功路上的門衛，他們在放你通過前，必須對你的計劃、產品、思想及求職的要求，乃至你的長相和性格說一聲“OK”，你才能夠順利的通過。

逆向思維首先要確定或設定一個可以達到的目標，然後將目標作為起點倒過來往回想，一直回想到你的起點，弄清楚一路上要跨越的關口或障礙，以及是誰把守著這些關口。要把這一切都記下來，詳細的計劃是整個過程中最重要的一環。

要想讓門衛同意你通過，你必須找出能夠讓他們開門放行的原因。最佳辦法就是直接去問，征求他們的建議和看法，也可向經常與他們打交道的人咨詢。

20世紀60年代中期，當時在福特的一個分公司任副總經理的艾科卡，正在尋求方法改善公司業績。他認定，達到這個目的關鍵在於推出一款設計大膽、能引起大眾廣泛興趣的新型小轎車。艾科卡經過反復的考慮，在確定了最終決定成敗的人就是顧客之後，他便開始繪制戰略藍圖。以下是艾科卡如何從顧客著手，反向推回到最初設定的步驟：

顧客買車的惟一途徑是試車。要讓潛在的顧客試車，就必須把車放進汽車交易商的展室中。吸引交易商的辦法是對新車進行大規模、富有吸引力的商業推廣，使交易商本人對新車型熱情高漲。說得實際點，必須在營銷活動開始前做好轎車，送進交易商的展車室。

為達到這一目的，他需要得到公司市場營銷和生產部門百分之百的支持。

同時，他也意識到生產汽車模型所需的資金、人力、設備及原材料都得由公司的高級行政人員來決定。艾科卡為了達到目標必須征求整個過程中全部人員的同意，讓後再將整個過程倒過來，從後向前推進。幾個月後，艾科卡的新型車“野馬”轎車從流水線上生產出來，並在20世紀60年代風行一時。

“野馬”的成功也使艾科卡在福特公司一躍成為整個轎車和卡車集團的副總裁。

逆向思維的一個基本要素就是分出每個階段的重點。這樣，你不得不將長遠目標和近期目標清楚區分開來，然後再將逆向思維分別應用到每一個目標中去。

舉例來說，如果你說4O歲想成為首席行政總監，這是不夠的。這個目標太過遙遠，逆向思維不能夠有效地發揮。你必須瞄準所能取得的具體成績，這些成績才是助你步入高層的高明戰術。你想怎樣為自己樹立聲譽？想對公司作出怎樣的貢獻？在前進道路上，你想擁有哪些特別的工作經驗？你想在哪裏工作，與哪些人共事？以上這些問題的回答為逆向思維提供了十分具體的目標。在考慮上述問題的同時，要將長遠目標分成一系列明確的短期目標。

目標越集中，逆向思維越奏效，為達到目標所需征得同意的人就越少，整個過程花費的時間就會越短。

小魚吃大魚

如果不從道德上講的話，以大欺小，似乎是合情合理的。但反過來思考，小可不可以欺大？猶太商人在經營中就常會遇到此類事情。

紐約的一條街道上，同時住著3家裁縫，手藝都不錯。可是，因為住得太近了，生意上的競爭非常激烈。為了搶生意，他們都想掛出一塊有吸引力的招牌來招徠顧客。

一天，一個裁縫在他的門前掛出一塊招牌，上面寫著這樣一句話：“紐約城裏最好的裁縫！”

另一個裁縫看到這塊招牌，連忙也寫了一塊，第二天掛了出來，招牌上寫的是：“全國最好的裁縫！”

第三個裁縫眼看著兩位同行相繼掛出了這麽大氣的廣告招牌，搶走了大部分的生意，心裏很是著急。這位裁縫為了招牌的事情茶飯不思，一個說“紐約最好的裁縫”，另一個說“全國最好的裁縫”，他們都大到這份上了，我能不能說世界最好的裁縫？這是不是有點兒太虛假了？這時放學的兒子回來了，問明父親發愁的原因後，告訴父親不妨寫上這樣幾個字。

第三天，第三個裁縫也掛出了他的招牌，而且這個裁縫從此生意興隆。

招牌上寫的是什麽呢？原來第三塊招牌上寫的口氣與前兩者相比顯得很小很小：“本街最好的裁縫！”

“本街”最好，那就是這三家中最好的。你看，聰明的第三家裁縫沒有再向大處誇自己的小店，而是運用了逆向思維，在選用廣告詞時選擇了在地域上比“全國”、“紐約”要小得多的“本街”一詞。而這個小小的“本街”卻大大蓋過了“紐約”乃至“全國”。

這只是一個小故事，猶太商人在經營實業中也常常能夠以蛇吞象，逐步擴展其經營領域和經營規模，最終達到壟斷地位。

猶太商人能不斷創造發明各種實業組織形式，得益於他們擅長借資本的運行來經營企業。19世紀時，羅思柴爾德家族發展出國際性的金融組織——國際辛迪加；20世紀美國的猶太實業家發展出了投資銀行；到了20世紀60年代，猶太實業家又在創造一種新的實業組織形式方面，站到了前列，這種新的實業形式就是聯合大企業。

聯合大企業是一種為實現多種目的的控股公司，它由各種性質不同的利潤中心構成，其主旨是對各中心加以協同。與傳統的控股公司不同之處在於聯合大企業的主要目的：一是通過兼並和盤購，使被控公司原先閑置或使用不當的資產得到較為合理的利用，從而促進資本增殖；二是通過兼並和盤購，不斷組成新企業，在證券市場上不斷發行新股票，通過股票的出售和買賣來贏利。

這兩點共同表明，在聯合大企業的主要贏利中，只有一部分來自新產品。

市場滲透、收入增長以及價格贏利率的提高是資金來源的一方面，但更大部分還是來自於證券市場上的股票交易。這種情況本身又意味著，聯合大企業的兼並和盤購活動在某種程度上都是采取先向投資銀行借貸，等出售股票之後再以籌集到的資金來支付貸款，進而再盤購企業，不斷擴大聯合企業。顯然，這種發展方式使一家小公司可以毫不費力地吞並一個大公司。而聯合大企業本身的存在就決定了要依賴於這個循環過程的不斷持續。

這種新型實業組織形式是美國猶太金融家和實業家於20世紀60年代發明的。當時，美國經濟正處於持續繁榮之中，證券市場極為活躍，而政府又采取相對比較放任的政策，從而給猶太實業家們實踐這種“創造性資本經營的最高形式”創造了良好的條件和環境。

發明這一新型實業形式的是一批猶太投資銀行，如特克斯特隆公司、萊曼兄弟公司、拉紮德?弗裏爾斯公司、洛布?羅茲公司，以及戈德曼?薩克斯公司。而在建設聯合大企業中，則是林-特科姆-沃特公司、利斯科數據程序設備公司、梅裏特-查普曼和斯科特公司等一批猶太企業最為熱情。其中梅裏特-查普曼和斯科特公司被認為是第一家聯合大企業，其經營者路易斯?沃爾夫森被視作聯合大企業之父，雖然第一個想出這個點子的，是特克斯特隆公司的羅伊利特爾。梅裏特-查普曼和斯科特公司鼎盛時，包羅了造船、建築、化工和發放貸款等方面的業務，其銷售總額最高達到5億美元左右。在此期間，沃爾夫森屬於全美國薪水最高的經理之一，稅前的收入為一年50萬美元以上。

在20世紀60年代聯合大企業以其連續滾動的蛇吞象發展形式大行其道，許多地位確定的老企業，即使沒有被接管，也惶惶不安，大有兵臨城下之感。

然而，隨著1969年證券市場崩潰，緊接著的經濟衰退以及不那麽放任的共和黨上臺，聯合大企業在各個方面都受到了限制。從尼克松上臺伊始，就指令司法部的反托拉斯部門采取針對所謂“猶太人與牛仔的勾結”的行動。

結果，兩個月內，13家聯合大企業的股票大跌，共損失了約50億美元的市場價值。不過，聯合大企業並沒有完全垮掉，只是它們的表現開始趨於穩健罷了。

在猶太實業家中，能比較有代表性地反映聯合大企業的特點及其盛衰的，除了斯坦伯格的利斯科公司之外，也許就是伊利?布萊克的聯合商標公司了。

伊利?布萊克在20世60年代以“公司掠奪者”甚至“海盜”聞名美國商業界，因為他極為擅長於對企業進行估價，並采取相應的行動。可這樣一個天才的實業家卻是半路出家的。

布萊克是猶太教法典學院（拉比學院）的畢業生，他隨父母一起從波蘭遷到美國，在長島擔任過3年拉比。之後，他覺得傳教沒有什麽意思，便放棄了拉比的職位，轉而去哥倫比亞商學院學習。

離開學校後，他在萊曼兄弟公司幹過一段時間，管理羅森沃爾德家族的財產。此後，他買下了一個陷入困境的瓶蓋制造公司——美國西爾-卡普公司。

用布萊克自己的話說，這是“一個規模極小而問題極大的公司”。布萊克對該公司進行了大改造，易名為AMK公司之後，便走上了盤購的道路。

不久，布萊克的這家資產僅為4000萬美元的瓶蓋制造公司開始“追求”另一家問題重重的公司——約翰?莫雷爾公司。這是一家肉食品罐頭企業，規模為AMK公司的20倍，資產達8億美元。

布萊克剛把約翰?莫雷爾公司連同它的種種問題一股腦兒塞入自己的皮包，轉身又去追求一個歷史悠久，以波士頓為基地的香蕉種植和運輸公司——聯合果品公司。聯合果品公司在中美洲有幾十萬公頃的種植園，擁有自己的冷藏船隊，共有37艘冷藏船，年銷售額達到50萬美元。公司的股票在證券市場並不被人們看好，只能算一種疲軟的保本股票，因為公司的經營情況時好時壞，須憑自然或外國政治家的脾氣而定。不過，這家公司有兩個不為人註意的長處，一是它沒有債務，二是它有1億美元的現金和流動資金。正是這兩點吸引了布萊克這個精明估價人的眼光。

布萊克偶然從一家經紀行得到消息，該行早在兩年前就曾以較高的價格向委托人推薦過聯合果品公司的股票，而現在又在尋找對象把它盤出去。布萊克瞅準時機，馬上采取行動，先將這些經紀人手上的股票買下來，搶先了一步。布萊克從以摩根保證信托公司為首的銀行集團借貸了3500萬美元，以每股56美元，也就是比市場價高4美元的價格買進了73.32萬股股票。這筆交易是紐約證券交易所歷史上名列第三的大宗交易。

布萊克領先之後，希望不動幹戈就把聯合果品公司收購下來，但其他精明的人也看到了該公司有油水，結果導致了一場混戰。幾個月之內，3次投標出價，使股票的價格由每股50美元漲到了88美元。1968年正是60年代哄擡行情和兼並狂潮達到高峰的時候，布萊克以80美元到100美元的價格將可更換股票的債券和認股證書一攬子收進的交易。硝煙散盡，AMK成了勝利者，布萊克通過戈德曼?薩克斯公司又收進了36萬多股股票。

布萊克把新組建的聯合大企業命名為“聯合商標公司”，這個食品加工綜合企業，規模極為龐大，令人望而生畏。然而，經營情況卻與此並不相稱。

l969年股市崩潰和隨後的經濟衰退，打斷了布萊克蛇吞象的連續作業，而接連的天災人禍，則使其虧損不斷上升。

1970年公司虧損200萬美元，1971年為2400萬美元，1972年和1973年還可以，收支持平。1974年公司總收入為20億美元，而虧損卻達到了4360萬美元。

聯合果品公司接連遭受自然災害：颶風毀壞了中美洲的許多水果作物，幹旱和欠收導致全球範圍糧食緊缺，牛飼料價格也隨之猛漲。更為糟糕的是，後來又遭遇了中南美洲7個國家效法歐佩克的一系列打擊。

這7個香蕉輸出國為了沖抵自1973年以來因石油價格上漲造成的赤字，聯合決定對每箱40磅的香蕉課收取50美分或1美元的出口稅。實際征收這項稅的只有3個國家，洪都拉斯是其中之一，洪都拉斯定下的稅額是每箱50美分。

由於聯合商標公司的香蕉有35%是在洪都拉斯生產的，每箱50美分，累積起來將達1500萬美元之巨，這對聯合商標公司來說，確實是一筆大開銷。

就在這時，洪都拉斯官方渠道又放出風聲，說出於某種考慮，可以適當降低稅額：如果聯合商標公司另行支付500萬美元，洪都拉斯總統就會將稅額減半征收。這樣，公司可以少納稅750萬美元，這是明目張膽的索賄。公司經過同洪都拉斯方面的談判，商定支付250萬美元的賄賂。隨後，通過公司在歐洲的高級職員，將125萬美元存入了一家瑞士銀行的賬戶，同時答應將余款陸續存入。後來，布萊克因默許賄賂受到極大的壓力，所以，余款再也沒有送去。再往後，連送去的必要也沒有了。颶風毀壞了洪都拉斯70%的香蕉林，給公司造成高達1950萬美元的損失。