〈1〉策略的角色

許多非常創新的公司，例如3M與惠普，對於他們的利益持有人，一直都很正面與清楚的強調，他們肯定新產品與新收入來源的角色。吊詭的是，這些公司卻往往並未確定創新的策略角色（Hazman, 1995, in Razmi & Hazman,   2002）。

〈2〉暫時對策

假如一家公司的主要目標是利潤收益，特別是眼前的利潤收益，其創新活動將註重於改善生產或服務過程，以便降低成本；而 不是重新定義其產品與服務，以便改進給予顧客的價值。強調改 良產品與生產過程的品質，使到一般企業就算有創新活動，也只 是局限於ISO 9000、日本的“改善”(Kaizen)、品管圈、統計過程控 制等。結果，創新活動只是一時的對策，缺乏完整的一套架構。（Razmi & Razman , 2002，頁62）

〈3〉知識管理

馬來西亞大企業雖有知識管理，可是還是屬於傳統的模式，使用網際網絡與內部網絡的程度有限，知識多從公司內獲取而已，公 司外部資源鮮少受到善用；而內部知識也鮮少完善的組織與管理，以便員工能利用現有資源開拓新商機；至於內部溝通仍然受到階層權限控制；組織與工作結構因此需要重組，以更好的整合各單位與功能。（Razmi & Razman , 2002，頁64）

〈4〉創新障礙

馬來西亞經理認為，創新的主要障礙，根據從最多至最少的 秩序：（1）預算限制；（2）缺乏創新知識；（3）難於從數量上統計創新的收益；（4）（三個因素同等）逐步改善比較容易; 創新的速度；股東要求利潤收益的壓力。（Razmi & Razman , 2002，頁63）

〈5〉改變

世界一直在改變中；唯一不變的，是世界在迅速、巨幅、複雜的改變中這個事實。有的時候，我們可能預測改變；可是大部分時候，我們無法預測，或是預測得一塌糊塗，人仰馬翻。曾幾何時，多少人在期待著“亞太世紀”的光臨；又曾幾何時，由於日本經濟萎晦不振，而南韓、泰國與印尼因為 1997年東亞金融風暴，需向國際貨幣基金借貸度日，東亞前途堪慮；可是，六年後 的今天，我們又看見南韓站了上來，中國的開放與發展火樣紅的在飛躍。（Zhuang, 1999，頁57）


（Folk Art Sculpture of A Seated Greyhound Possibly Made As A Heraldic Device or Tavern Sign Weathered and Carved Wood With Historic Painted Surface British, c.1880）

〈6〉為何要創造力？

辛勤工作，更精進的新技術、強有力的國家與企業領導，有其重要的意義。可是，這已不是經濟上的延續成功與長期生存的 保證。（Zhuang, 1999，頁57）

〈7〉產品開發

有關創新的研究文獻，過去很大部分集中於兩個領域：產品發展及研究開發。現在，創新與創造力的研究對象，擴大至整個 組織的各個方面，包括管理方法、組織結構、團體情景等。訊息 通訊工藝的日新月異，也使到組織溝通、經商的方式，出現許多新的可能，為組織創造力研究提供了與過去不一樣的角度。

〈8〉意願

熊彼德（見Razmi, 2002, 頁54）在1928年說，重要的不是知識本身，而是實踐一個未經過試驗的方法。成功的創新是一種需要意願，而不是智力的技術，它是社會領導特殊的現象。

〈9〉總方向

企業組織需要將其所能獲得的一切資源，投入市場所需，以及它比對手做得更好的地方。大部分經理都知道，為了生存，組 織應該通過各種想得到的方法改進。創新活動應該成為企業策略 的核心，以及組織同人日常上班、工作與思考的總方向；經理人 相信這點嗎？更進一步具體的說，經理人如何看待、輔助及管理 這個激發組織創造力、企業創意的過程。（Zhuang, 1999，頁57）