因此，微調不只是技術議題，更是文化政治議題。

（三）創造力的可信度取決於：輸入的廣度、自由度與系統的可變性

Ritchie 的創造力框架指出三大判準（impressiveness, typicality, novelty），而這三者都直接依賴於輸入結構：

1. 廣度（breadth）

輸入越多樣，創造力越可能跨越範式。

2. 自由度（freedom）

輸入越鬆綁，創作者越能突破社會規則與典範約束。

3. 可變性（variability）

允許輸入在規則邊界內自由組合，創造更高不可預期性。

這可與你上方的 INPUT–OUTPUT 模型對應：

換言之：創造是輸入與條件的產物，而非純粹主體意志的展現。

（四）文化創意的啟示：真正的原創來自不被控制的輸入

對文化創意政策與內容生產而言，此理論有重大啟示：

（1）文化制度不應只提供範例，而應提供“異質性”

若文化只提供經典、傳統、主流，那創作便難以跨越。

（2）創作者的知識輸入不應被單一路徑訓練（micro-fine-tuning）

過度職訓化的創作者，其想像力常被框限。

（3）創意產業應重視「輸入的自由度」而非「輸出的形式化」

現今內容平台（如 TikTok）注重輸出格式的一致化，而非輸入環境的開放，這會削弱創新的文化力。

（4）AI 與人類創意的對照讓我們理解：

文化創造力是「輸入的政治」

誰決定我們看什麼？
誰決定什麼是“好”的輸入？
誰決定哪些知識可以被納入創作？

文化創造力即文化自由度。

（五）結論：創造力不是產物，而是輸入結構的生成效應

綜合 Colton、Pease 與 Ritchie 的框架，我們可提出文化創造力的核心論證：

創造力不是神秘的靈感，也不是演算法的奇蹟，而是輸入知識的架構、社會規則的邊界、以及創作者能動性的交互生成。

當輸入多元、規則鬆綁、行動者具備能力與自由時：→ 創造力呈現出原創性與不可預測性。

當輸入單一、規則僵化、行動者被制度微調時：
→ 創造力退化為模板化與可預期的再生產。

因此，文化創意的真正課題不是「如何創造內容」，而是：如何設計一個能夠孕育真正創造力的輸入環境。

[愛墾研創]當企業開始談哲學：創意、權力與拒絕的真正來源

在高度競爭、技術快速複製、商業模式不斷被抄平的時代，企業若仍期待單靠效率、規模或功能創新建立長期優勢，幾乎註定失敗。正是在這樣的背景下，一批企業開始轉向一條看似反直覺、實則極為現實的路徑——把哲學當成創意引擎與核心競爭策略。

從 Apple、IDEO，到 Patagonia、Muji、Basecamp、IKEA、Mozilla，這些公司表面上橫跨科技、設計、零售與平台產業，內在卻共享一個關鍵特徵：它們不是先問市場要什麼，而是先回答「我們相信什麼」。

一、當技術與方法不再稀缺，稀缺的是「判斷」

在今日的企業世界裡，技術會被追平，流程會被學走，甚至連設計思維、敏捷開發、用戶研究都能被快速複製。真正難以複製的，不是「怎麼做」，而是「為什麼這樣做、而不是那樣做」。

這正是哲學進入企業核心的原因。

哲學提供的不是工具，而是規範性判斷：什麼是好？什麼值得被創造？什麼即使可行、可賺、可量化，也應該被拒絕？這些問題無法被流程化，也無法被數據完全回答，卻直接決定一家企業的創意方向與長期形象。

Apple 的產品之所以難以被真正複製，並不在於其技術細節，而在於其一貫而強硬的判斷立場：少即是多、工具應該隱身、體驗必須被統一裁決。這些不是市場共識，而是哲學選擇。

二、哲學讓創意不只是「新」，而是「有方向」

創意的最大問題，從來不是不夠多，而是過於氾濫且彼此衝突。沒有價值框架的創意，只會形成噪音。

IDEO 與 Apple 都深知，創意必須被一套世界觀篩選。不是所有新奇的想法都值得實現，不是所有用戶需求都應該被滿足。哲學在此扮演的角色，正是一種價值濾鏡，讓創意具備方向感與一致性。

Muji 的極簡，並非風格偏好，而是一種克制的美學倫理；IKEA 對日常生活的專注，源於「多數人的生活值得被嚴肅對待」這一生活世界哲學；Patagonia 甚至公開反對過度消費，把企業定位為道德行動者。這些企業的創意之所以成立，是因為它們背後有清晰而持久的哲學前提。

三、企業為何需要哲學，而不是更多策略？

策略擅長回答「如何競爭」，卻無法回答「為何存在」。市場可以告訴企業什麼賣得動，卻無法告訴企業它應該站在哪一邊。

哲學型企業之所以顯得「有靈魂」，不是因為它們更感性，而是因為它們願意為某些立場付出代價。Apple 在隱私上的堅持、DuckDuckGo 對不追蹤的承諾、Mozilla 對開放網路的防衛，短期看未必都是最優解，但它們高度一致，並且可被預期。

這種一致性來自世界觀，而非策略調整。哲學在此不是裝飾，而是企業身份的根基。

四、哲學真正的功能：為「拒絕」提供正當性

最成熟的企業，往往不是因為做得多，而是因為拒絕得極其嚴格。

Apple 拒絕過無數看似合理的功能；Basecamp 公然反對無止境成長；Muji 去除了品牌符號；Patagonia 鼓勵消費者少買。這些拒絕，若只從商業角度看，甚至顯得不理性。

但哲學提供了一個更高階的理由：不是所有能做的事，都值得做。

在一個技術幾乎無所不能的時代，真正稀缺的能力，不是創造可能性，而是劃定界線。哲學，正是界線的來源。

結語：哲學不是企業的裝飾，而是它的主權

當企業開始「強打哲學路線」，往往不是因為它們變得浪漫，而是因為它們意識到：在不確定、過度加速的世界裡，唯一不可外包的，是價值判斷本身。

哲學不是讓企業看起來更聰明，而是讓企業知道，什麼時候應該不那麼聰明；不是為創意提供靈感，而是為創意劃定主權。

或許真正的問題從來不是「企業需不需要哲學」，而是——

當一家公司不願意回答任何哲學問題時，它究竟還剩下什麼可以決定自己的未來？

[愛墾研創]哲學是否需要一個職稱？——從企業「哲學長」的流行談蘋果Apple的反例

近十餘年來，隨著科技公司與全球資本逐步觸及倫理、意義與人類未來等問題，「哲學」開始以一種前所未有的方式回到企業現場。部分公司設立「哲學長（Chief Philosophy Officer）」或聘請「駐點哲學家（Philosopher-in-Residence）」，希望透過哲學訓練來補足技術理性與市場邏輯的盲區。乍看之下，這似乎像徵一種文明進展：企業終於承認，自己不只是生產機器，也是一種價值裝置。

然而，在這股風潮中，蘋果公司卻顯得格外突兀。這家長期塑造全球生活方式與審美標準的公司，從未設立哲學長，也幾乎不公開談論「哲學」；但若從其產品、制度與決策方式來看，它反而可能是最徹底實踐哲學的企業之一。

這個矛盾，正是理解當代企業文化的一把鑰匙。

一、哲學為何會被「職位化」？

哲學進入企業，往往不是因為企業突然愛上思辨，而是因為原有結構已無法消化自身造成的後果。當演算法影響民主、平台塑造注意力、資本決定工作意義時，企業開始意識到：這些問題既非工程問題，也非行銷問題，而是價值判斷本身。

於是，哲學被引入，卻往往以顧問、倫理官、哲學長的形式存在。這些角色的共同特徵是：他們負責提問，但不承擔最終決策責任。哲學在此被視為一種「輔助性反思工具」，用來修補組織裂縫，而非形塑組織核心。

從這個角度看，哲學長的出現，某種程度上反而像徵著哲學已被邊緣化。

二、蘋果的異常：哲學不在邊緣，而在中心

Apple的獨特之處在於，它幾乎完全拒絕這種「哲學外包」模式。在 Apple 的文化中，哲學不被視為一個可以獨立設置的功能，而是一種必須與權力綁定的實踐。
在賈伯斯（Steve Jobs）時代尤其如此。設計團隊並不只是執行美學任務，而是在回答一系列高度哲學化的問題：技術是否應該讓人感覺到自己的存在？好的工具，應該賦權於人，還是替人思考？複雜性究竟是誠實，還是失職？

這些問題沒有數據答案，也無法透過用戶投票解決。它們需要被「裁決」，而不是被「協商」。蘋果將這種裁決權集中於極少數人手中，讓他們同時承擔審美、技術與價值的責任。這不是現代企業的常態，卻是一種極其古典的哲學姿態。

三、不說哲學，卻處處是哲學

耐人尋味的是，蘋果內部確實存在大量哲學訓練背景的人，但他們幾乎從不以哲學家的身分出現。他們是使用者體驗架構師、人機介面設計師、隱私與倫理負責人，或產品願景的守門人。

特別是在隱私議題上，Apple的立場展現出清晰的規範性判斷：個體不應被完全數據化，技術不應以「可行」自動等同於「正當」。這並非市場必然，而是一種價值選擇。哲學在此不是反思工具，而是產品立場。

四、一個反直覺的判斷

從這個意義上說，蘋果之所以不需要哲學長，正是因為它仍然是一家讓哲學直接參與決策的公司。哲學不是在會議室裡提供意見，而是在產品中留下不可逆的痕跡。

也因此，一個或許令人不安的判斷是：當一家像Apple這樣的公司開始需要「哲學長」時，往往意味著哲學已經從核心退出，只能以顧問形式存在。那不是哲學的勝利，而是它的制度性退場。

哲學是否需要一個職稱，答案或許是否定的。真正重要的問題不在於企業是否聘請哲學家，而在於：誰擁有價值裁決權？誰必須為那些無法被證明、卻必須被選擇的判斷負責？

在這個層面上，蘋果提供了一個罕見而危險的範例——危險，因為它高度依賴少數人的判斷；罕見，因為它仍願意讓哲學承擔風險。

或許，真正的哲學從來不是一個頭銜，而是一種無法轉嫁的責任。