成功與失敗的故事

2000年12月，我離開世界銀行，開始為企業界提供知識管理的諮詢，因此，也會與他們討論故事在組織中的運用。有一年，我人在倫敦，和IBM 知識管理中心（Institute of Knowledge Management）主任戴夫．史諾登（Dave Snowden）合作，為大約七十位公私機構的主管開設大師班研習會，講授如何說故事。 

有一天早晨上課，我談到自己在世界銀行的經驗，並以尚比亞故事為例，指出這類故事必須傳達正向的意義，才能發揮效用。但當天下午，我被潑了一盆冷水，因為史諾登提出完全相反的概念。他在IBM與其他機構發現，純粹正向的故事會產生問題。他說，這類故事就像英國的「珍娜與約翰」，或是美國的「迪克與珍」童書：角色人物盡善盡美，好到讓人坐立不安。珍娜與約翰最淘氣的舉動，也只是在庭院中打翻水瓶。之後他們會向母親自首，保證絕不再犯。珍娜還會主動打掃家裡，約翰則是幫忙洗車。這些故事呈現的是理想世界，而不是真實世界。史諾登告訴聽眾，企業界人士如果聽到這麼光明正向的故事，只會在心中構思負面的「反故事」（antistory），呈現他們認為的真實狀況。史諾登提醒大家：小心正向故事！ 

研習會結束之後，史諾登和我討論為何他的故事強調負面，而我的故事凸顯正向？我了解他的觀點有正確之處，負面故事有時比正向故事更有力。當我試圖讓人們了解某個主題的實質內涵，會使用負面故事。其實，人們從錯誤經驗學到的教訓，多於從成功經驗學到的。 

但後來我了解到，我和史諾登的觀點其實可以互補，我們的故事適用於不同目的：我的正向故事可以鼓舞人們，史諾登的負面故事適合分享知識。舉例來說，他的故事可以描述一個沒有達到工作目標的團隊，是如何與為何失敗，藉此幫助其他人避免犯下同樣的錯誤（為了得到這樣的故事，史諾登通常得先讓人們暢談自己的成功經驗，雖然成功經驗比較不適合用來傳遞知識）。那時我才開始明白，說故事的目的決定了故事的形式。 

儘管如此，樂觀正向的故事也必須真實可信，因為企業界的聽眾飽經世故，半真半假的故事他們看太多了。目的在於激發人們行動的故事，必須能兌現承諾，提供充分證據顯示可創造正面結果。至於目的在於傳遞知識的故事，光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動，而是理解，因此它們要凸顯無知形成的陷阱；它們無意激勵人心，而是要人們提高警覺。我先前說的一些故事點到為止，目的是要激勵人們採取行動，與傳統的娛樂故事不同。同樣的道理，目的在於分享知識的故事，以負面而非正向的方式呈現才會有效果。

無聊但有效的故事

體認到不同的敘事形式，適用於不同的事業目標之後，我開始探討可讓主管善用故事的其他方式。幾種不同的故事形態逐漸浮現，未必都依循亞里斯多德的準則，但都曾在不同類型的組織發揮作用（故事形態與適用目的，見文末所附：「說故事方式一覽表」）。對於在組織中說故事這種做法的本質，後來我又發現一些意料之外的觀點。 

舉例來說，如果負面的故事能有一席之地，「無聊」的故事也是如此。朱利安．歐爾（Julian Orr）在《談機器》（Talking about Machines）一書中，列出幾個流傳在全錄（Xerox）公司維修工程師之間的故事。那些故事雖然細節豐富翔實，但比我的尚比亞公衛人員故事更不像故事。這些故事大部分是為技術問題提出解答，缺少情節與形象鮮明的人物。其實，它們根本不算是故事，你必須熟悉那些只有相關人士才懂的深奧故事主題，才會感興趣。為什麼全錄的維修工程師會聽得津津有味？因為他們想知道，在某項行為與結果之間詳細的因果關係。例如：