第一章·北望

在1997年到來的時候，香港人都知道，我們要回家了。

—中華煤氣某高管

一九九七

香港煤氣大廈是一座矗立於香港島中部北角地區的高樓。它的前面就是著名的維多利亞港灣。站在大廈臨海的辦公室裏，可以看到維多利亞港灣中翻飛的海鷗，大大小小的船只在碧綠的水裏留下的雪白浪跡。早晨，陽光灑在煤氣大廈的辦公室裏和臨窗而望的維多利亞港灣的水面上，美麗的景色使在這個樓裏工作也成為一種享受。
　　如果從更遠一點的地方，比如說是在附近的太平山上看煤氣大廈，人們會發現它用玻璃幕墻壁裝飾的外立面是藍色的，與維多利亞港灣藍色的水面一樣倒映出香港天空的藍色。不過，要說它很突出倒是不對的，港島上林立的高樓彰顯著城市的繁華，在這眾多的高樓裏，25層的煤氣大廈不算非常顯眼。
　　雖然不起眼，但這座建於20世紀90年代的大樓卻是與香港所有民眾關系最為緊密的一座，因為這座大樓是香港3 000多公裏地下煤氣管道的所有者和運營者的所在地。這座大樓的第16層是中華煤氣的監控中心，全香港幾千公裏的地下煤氣管道、幾百座調壓站、兩個大型的制氣工廠都通過有線、無線和電視等通信方式與之相連。監控中心由一排大型計算機屏幕組成，各種顏色的數據、曲線和圖表在純黑屏幕上不停地跳動，顯示著亞洲金融中心香港經濟運作的動脈—煤氣管道脈動的頻率。
　　坐在監控中心裏的是中華煤氣的值班工程師，通常只有一兩個人。通過現代化的通信手段，值班工程師可以輕而易舉地看到總量占香港90％以上的煤氣供應是怎樣制成、輸送和供應給170多萬香港煤氣用戶的。
　　在監控中心的邊上，同樣大型的公司客戶熱線中心通過有線和無線電話與所有的客戶相連。每天7 000~8 000個有著各種各樣需求的客戶，排著隊接受平均值班人數為70多人的客服人員的答疑。
　　而在監控中心和客服中心之間，是公司的緊急應變指揮中心，一張橢圓形的會議桌上放滿了電話，總數有二十幾部，還放著麥克風。更有一面電視墻，12塊電視屏幕形成一個回字形。
　　這地方很容易讓人想到軍隊的戰時指揮所，一進門，立馬就讓人緊張起來。不過平日裏，這個緊急應變指揮中心多半是空著的。
　　煤氣大廈原址是一座修理站，是中華煤氣在20世紀90年代之後建成的。建成之後，恰逢信息技術大發展的時代，所以公司在這座大樓裏投資購置了全套的信息化裝備，這座大樓可以說就是全香港煤氣制成和供應的大腦。而有了這些裝備，傳統的中華煤氣顯得現代化起來了。
　　大廈的門廳設在一樓，大約有400多平方米。每天早上8點半，這裏就會熱鬧一陣子。公司2 000名員工中的相當一部分都在此時開始上班辦公。此時，車庫裏停滿了各式各樣的車子，其中相當一部分是摩托車和皮卡式的檢修車。
　　如果有人仔細觀察這些員工的話，會很快發現這些人臉上的共同特點—一臉的平靜，隱隱之中也許還能看出點自豪感來。只要一與他們交談，這種感覺會更加明顯，中華煤氣的人通常會說，社會上的公司如何如何，我們的公司如何如何。仿佛中華煤氣天生就與其他公司不一樣。
　　對於這種自豪感，人們通常會聯想到中華煤氣的歷史和它在香港的地位。中華煤氣在香港已有近150年歷史，而且經過長期的競爭，公司已經在全港市場上占據了絕對優勢的地位。也正是因此，中華煤氣的員工無論在公司是什麽職位，在香港社會裏都算是有地位的，是構成香港中產階層的中堅力量。其實想一想也能明白，整個香港的煤氣供應都集中在這一家公司裏，作為員工，當然會相當自豪。
　　對於1997年這個時間點，煤氣大廈裏的員工有兩種態度。馬上我們將會看到的是，公司的管理者看到了機會，對未來將會有新的打算。對員工而言，在這一時點上，則難免會有些惶惑。香港在英國的統治下時間已久，當港人要真正面對意識形態和經濟治理方式完全不一樣的中央政府時，作為普通民眾的員工，內心免不了會有一些害怕：生活會起什麽樣的變化？
　　雖然同為華人，但是長期的隔膜已經使香港這一家公司的員工對內地沒有了印象。公司的一個員工這樣描述過20世紀80年代時他去內地的印象：“什麽都沒有，非常不方便。”因此雖然在內地有很多親人，但他只在內地轉了一圈就回去了。而當香港要真正回歸祖國之時，能否融入大中國的體系，成了香港人的一塊心病。
　　後來的事實證明，港人包括中華煤氣員工的這種擔心是多余的。1997年，除了維多利亞港灣上空璀璨的煙火、中英兩國軍人瀟灑而漂亮的交接儀式，以及大人物們意義重大的講話之外，香港作為一個社會，並沒有發生巨大的變化。對於港島上的這一家公司來說，當1997年過去的時候，人們已經可以確定，除了英國人離開之外，香港這座小島上已經不可能發生人們最不願看到的社會動蕩，被港人簡稱為“煤氣”的中華煤氣所有的業務也可以正常開展下去。經過一段時間的擔心之後，中華煤氣的員工也都明白了，中央政府所說的“馬照跑、舞照跳”，是真的。
　　但是在中華煤氣的內部，尤其是高層，卻明顯地感覺到，他們正處於一個拐點上。對於香港中華煤氣有限公司的管理者們來說，回歸之後的穩定是可以預見的，而他們希望的，則是更進一步的變化，也就是公司的成長能迎來一個新的拐點。
　　增長源
　　拐點本是個數學用語，指的是曲線離開原來的軌跡，形成另外一種行進路線的那個變化點。到了後來，這個詞語經常被借用來形容一種心態。
　　乍看起來，1997年中華煤氣風平浪靜，所有的事情都非常順利。此時，中華煤氣在香港的經營歷史已達135年，在香港這個1 000多平方公裏的小島上，中華煤氣已經布下的3 000公裏的管道，再加上它100多年的精細化管理，使得它在香港地位顯著。1997年，公司的英國總裁馬文思光榮退休，由他推薦的新任首席執行官陳永堅經過之前在公司總部5年的現場實踐後，順利接過了公司的最高權力。習慣於在英國管理者領導下工作的同事們很快適應了這種差異，他們甚至開始認為，原來英國總裁在的時候，人人都必須要用兩種語言交流其實很麻煩。
　　中華煤氣是公眾公司，在香港聯合交易所的上市編碼中排第三號（即0003）。而中華煤氣公司的任何一個職員都會以以下這一系列數據為榮：
　　在香港，這家叫做中華煤氣的公司可以讓香港市民打開煤氣開關時順利點火，得到煤氣供應的概率高達99.995％。
　　中華煤氣的每一個員工平均服務800戶香港家庭，而且這種服務以每一年半上門檢修一次和所有事故在一天之內得到回應的效率著稱。
　　中華煤氣每年都投入巨大人力和財力用於香港的公益活動。
　　公司在煤氣供應價格方面始終秉持著以社會福利為導向的策略，不以利益最大化為謀。在2006 年香港從單以石腦油生產置換到以天然氣為部分燃料的過程中，公司放棄了當年和以後幾年的漲價機會，當年還降價一成；而就在這種背景下，公司的盈利水平依然穩定。
　　中華煤氣的管理成為香港生產管理的優秀案例，並進入了哈佛商學院的教學案例庫。
　　以這些專業而枯燥無味的數據為榮，可能會被很多人認為無趣。但任何一個在香港定居的人都會有這樣的體會，那就是中華煤氣作為香港市場上占有絕對優勢的公用事業公司，確實在他們的生活中如影隨形，而且從不帶來麻煩。雖然絕大部分香港市民保守而沈默，但中華煤氣公司每年都能收到2 000封客戶的贊賞信件，這些信件可能是中華煤氣員工在日復一日的艱苦工作中除薪資之外最大的成就感。所以也難怪公司的管理層可以非常平靜地說出“中華煤氣是國際水平的一流公司”這種聽起來頗為自大的話。
　　不過對於中華煤氣的少數人，也就是在大廈23層辦公的那些管理者來說，他們經常掛在嘴邊的所謂“挑戰時期”已經來臨。他們內心之中的焦慮感，可能正是中華煤氣征途上那個拐點的動力來源。
　　中華煤氣的“少數人”，包括了中華煤氣的首席執行官陳永堅、首席運營官關育材、首席財務官黃維義等一小部分高級管理者。在中華煤氣的運作過程中，他們同屬於一個叫做行政委員會的機構。中華煤氣的最高權力和責任，都集中在這個委員會之中。在1997年，行政委員會的成員就已經十分清楚，對於已經在香港運作了百余年的公司而言，壓力已經來臨，而機會也已來臨。
　　高管們所謂的壓力，其實就是員工們所說的穩定。對於管理者來說，所謂的挑戰就是穩定，穩定對於員工來說意味著按部就班，沒有變化。對員工來說也許是件好事，但對於中華煤氣的管理者來說，這就意味著業績增長的消失。
　　與公眾心目中的印象不同的是，穩定並不是中華煤氣管理者的追求。數年以來，中華煤氣無一日不在危機感中生存。我們在後面的章節中可以看到，正是因為管理者認為公司處於危機之中，需要不斷努力，中華煤氣才在其100多年的歷史進程中逐步強大，最後形成絕對優勢的市場地位。
　　本來，這家英文名字叫做“TOWNGAS”的上市公用事業公司的市場地位已經有了雙重保險。公司在香港的投資可以由公眾承擔，公司多年來的表現使得它在資本市場上深得投資者的信任，而同時公用事業性質和其本身的市場優勢地位則保證了穩定的收入來源。
　　不過，中華煤氣公司的高級管理者們並不以這種信任和市場地位為意，反而經常憂心公司在市場上的優勢地位是否會松動。比如，行政委員會對於20世紀70年代之後的社會動向就十分關註。在中華煤氣，差不多人人都知道的一個數據是：20世紀70年代之後，年輕一代中有四到五成的人更願意使用電磁爐來烹飪，這對煤氣市場存在重大威脅。
　　正是及早地發現了這種社會動向，中華煤氣早在20世紀70年代就特意在港島的繁華地帶開設了烹飪中心來培養年輕主婦“明火煮食”的愛好，同時還打破陳規，在電視臺投放廣告，來確保自己的市場地位。與投放的廣告中心詞“生活在今天，應該用煤氣”高度匹配，烹飪中心甚至把自己的培養目標放到了中學生身上，辦了很多中小學生烹飪學習班，把更多使用明火的中華美食烹飪技能傳播給香港更為年輕的一代。
　　這聽起來有點像故事，內地的讀者可能不會想到，煤氣與電力還能構成競爭。在市場經濟剛剛起步的內地，我們的想象力通常還停留在煤氣公司之間相互的行為比較上。不過在市場競爭已經演繹了近200年的香港，這種動向卻是很明顯的。如果我們不是僅從煤氣一個行業來看，而是跳到能源供應商這個角度來看，就會發現煤氣和電力構成競爭其實是非常正常的事。從消費者的角度看，一個家庭的外來能源供應無非兩種，一種是電力，一種是煤氣。這兩種能源供應在品質、價格、獲得的便利程度上的差異，確實是會讓消費者們在選擇用電還是用煤氣上，有自己的看法。
　　讓中華煤氣高管們心裏真正焦慮的，最後也是形成這家公司真正的拐點的，正是這樣一種情形：經過長期而殘酷的競爭，到了1997年前後，來自第三方公司的數據表明，煤氣在香港的使用量已經到達了一個穩定的階段。也就是說，在香港這一個市場上，無論煤氣公司怎樣努力或者是再花多少錢投資，市場上的用戶數和使用總量也不會再有大幅度的上升。乍看起來，市場似乎麻木了。它不再對任何投入，無論是中華煤氣的精力還是資本的投入有很大的反應。
　　另外，我們也知道，公司作為一個組織，其行為是有經濟性的。當市場的數據已經有這種表現的時候，從經濟學的角度看，它就已經達到了公司在投入上的一個邊際，再對市場進行投入就是不經濟的行為。而這個情形的出現其實證明了市場的宏觀面上的一個現實，那就是從整個香港市場看，因為用戶對用電還是用煤氣有自己的偏好。因此，在1997年，中華煤氣已經爭取到了所有它可以爭取到的用戶，再進一步追求增長，中華煤氣的投入就會大於它的所得，是不經濟的行為。
　　但作為一家上市公司，中華煤氣管理者的習慣性思維是追求增長，並通過增長給股東帶來價值。自上市以來，中華煤氣就一直處於增長的過程之中。香港自開埠以來，人口增長、煤氣用戶更進一步擴大。對於中華煤氣來說，沒有增長的運營是不可思議的。
　　這一點，中華煤氣的高層早在1997年之前就已經覺察。為此，管理層花了很多時間來探索除香港以外的業務增長點。20世紀90年代初期，公司在內地嘗試性地開了兩家煤氣公司。而同時，公司也沒有放棄在東南亞的市場探索。在這過程中，煤氣公司嘗試去泰國、印度、馬來西亞等地探索，擴展自己的業務。
　　在這個過程中，在時任公司總裁的馬文思和後任首席運營官關育材之間有過一段幾乎是決定中華煤氣未來幾十年發展的對話。
　　在一次對印度市場的考察活動中，馬文思問關育材這樣一個問題：“你認為公司應該去哪裏求得進一步的發展？”
　　同樣也對這個問題有過深思熟慮的關育材答道：“應該是內地吧，至少，我們交流的時間會減少一半。”
　　這話的表面含義當然是很明顯的，因為在內地，中華煤氣的員工統統都不需要翻譯了。不過，關育材的這句話中，也有馬文思所不能領略到的圖景，那就是同文同種的華人相互之間的認同，無疑會比中華煤氣在印度與當地文化交融得更好。很明顯，20世紀90年代之後的中國，已經不再是原來那個落後的中國，它的市場深度和廣度給當時中華煤氣的華人管理者所帶來的興奮，應該是在英國人馬文思所能理解的範疇之外的。
　　有著中華煤氣內外聞名的“招牌式微笑”的關育材，後來成為中華煤氣行政委員會的一個主要人物。他是一個很標準的工程師式管理者，身材不高，神情中有著中國式的含蓄，也有著工程師的明快，給人以可親的感覺；而後來成為內地業務主要管理者的黃維義，則屬於那種永遠給你意外答案的人，在他常常皺起的眉頭中間，總深藏著難題面前出人意料的解決辦法。
　　公司的首席執行官陳永堅則是另外一種人，這個人的身上似乎裝了一個發動機，有著源源不斷的內在動力。香港本地的管理者幾乎時時刻刻都能感受到他身上的動力。就這一點來說，中華煤氣的管理工作一點也不好幹，因為他們說不好什麽時候就會被找去開會，或者是討論什麽事情。有時候，員工和管理者們到晚上七八點鐘收工了，他卻常常會說：“好吧，現在我們來討論一下，今天工作的過程中，我們有沒有失誤。”
　　管理學家會說，這樣的人也不奇怪，屬於老虎型的管理者，是那種總是會給周圍的人帶來壓力的人，因為他似乎永遠在給人指路，帶來新的目標；要不然，他怎麽會在41歲的年紀，還從一家跨國公司亞太區總裁的位置上跳到中華煤氣。
　　他們，加上之後加入這個少數人團隊的企業人力資源總監鄭羅蕙芬、首席財務官何漢明，共同組成了華人管理團隊，從對這些人的描述中，我們不難發現這些人的確值得寄予期望。中華煤氣的股東們選擇他們來管理這家公司，當然不會沒有理由。而他們面對回歸之後的中國市場的態度，當然會給股東們帶來更多的期待。
　　我們也因此可以理解，1997年香港回歸這一變化對於中華煤氣來說，無疑是令人興奮的。
　　我們可以給內地什麽？
　　當中華煤氣幾個管理者充滿了對內地市場的憧憬的時候，他們清楚知道，自己正處於全球化時代登臨中國的時候。
　　自20世紀30年代以來，公司的運營進入了一個大型化的年代，世界各地的工業企業，包括像中華煤氣這樣的公用事業企業，由於生長和發育的階段不同，出現了並購的浪潮。具有優勢的企業得到了社會的更多承認，有更多的消費者為其埋單，得到了更多的利潤，在此前後都有了很強的積累。而它們在運營中積累下的經驗、人才和技術優勢，也已經到了噴發的階段。因此優勢企業通過談判，可以買下經營不善的企業資產，將之納入自己經營的範圍，從而達到多贏的目的。
　　這種多贏，首先是消費者的“贏”。原來處於劣勢企業銷售和服務範圍內的消費者，今後可以得到優勢企業提供的更為優質的產品和服務。其次，劣勢企業原有的資產也可以因為並購而得到更高效率的經營。我們知道，一家公司的資產價格是一定的，但不同的運營產生的結果卻不一樣。如果公司虧損，那這筆資產就成了會計學意義上的“負資產”，只有通過優勢企業的經營使其贏利，才能成為優質資產，因此優勢企業對劣勢企業的並購，可以給劣勢企業的股東、員工等多方帶來收益。而對於優勢企業來說，並購過程就是企業的經營範圍擴大的過程，公司的員工有了升職的機會，協同效應可以使已經大型化的公司通過崗位的節省和管理層的精減來增加贏利。
　　正是因為有這些好處，全球化的浪潮迅速在世界範圍內展開。1997年前後，中國內地外商投資管理目錄即將開放的消息已經傳開。大量跨國公司紛紛通過香港這個窗口進入內地，他們在內地開設工廠，設立辦事處，開始了對內地巨大市場的開拓過程。
　　這個機會是否也屬於中華煤氣？關鍵在於中華煤氣可以給內地的公用事業公司帶來什麽。作為一個新興的行業，內地的煤氣公司均屬國有投資，而且相當一部分處於虧損狀態。而在香港這邊，中華煤氣已有100多年歷史，運營自如。
　　對於這種自如，公司的每個員工都可以給訪客說上幾條。拿香港煤氣的來源—處於香港大埔的中華煤氣制氣廠而言，公司有三個大型的儲油罐，存儲著通過海洋運輸而來的輕質油—石腦油，用於制氣。就在這三個平平常常的儲氣罐裏，藏著中華煤氣100多年來的重要理念：安全第一。
　　所謂的安全第一，不只是一個簡單的口號。在設計這三個大型儲罐時，就專門設了三道防線，第一道是儲油數千噸的罐體被安置在一個距地面大概有近半米深度的窪地中，不用說，窪地是人工挖掘出來的。而之所以要這樣做，就是因為萬一出現油罐起火，流出或者放出來的油可以積在窪地裏，不至於四處流散使災情蔓延；而在窪地的上沿，則安裝了一批水龍頭開關，一旦油罐有事，就可以冷卻罐體，以防爆炸。而在儲罐內部，另有一批泡沫龍頭可以用來滅火。眾所周知，油一旦燃燒，用水是不可能澆滅的，只有用泡沫使油與氧氣隔絕，才能停止燃燒；而更為精妙的是，儲罐的頂蓋是可移動的，而不是固定的，這就防止了油罐因為日常溫度變化出現熱脹冷縮而引起的爆炸。
　　類似於油罐爆炸這樣的小概率事件，中華煤氣可以說在投資和防範上做到了不遺余力，而且公司從不吝於讓外人知曉他們所做的種種努力。比如說我們前面說到的客服熱線中心，每一個中華煤氣的訪客都會被告知，這裏客服人員的電腦都是特制的，帶有雙屏幕，一個屏幕用來處理客戶的來電，引導客服人員將用戶的7種或者是9種類型需求（在長期的運營中，用戶的基本需求已經被公司徹底掌握而且分類）分門別類地進行處理，而另外一個屏幕則讓客服人員在接收到用戶的電話之後就可以隨時調用客戶的登記資料。因此任何一個用戶在打進煤氣公司的電話之後都不會感到自己是在與一個對自己家裏的情況一無所知的陌生人通話，用戶住在哪裏，上個月家裏用了多少氣，竈具是什麽牌子，在什麽時候安裝的，客戶家裏的電話號碼是多少，熱線客服人員都可從多出來的這塊屏幕上知曉。
　　這種努力使中華煤氣的熱線客服人員在與用戶對話時可以像一個知道考題的學生，不再磕磕巴巴地答題，所以能夠做到公司要求的“親切，友好”的服務。公司還另外給每個客服人員配了一面鏡子，讓大家可以笑出來。心理學研究表明，客服人員只有在自己能夠微笑出來的時候，答話才是帶著笑音的。
　　不僅如此，公司還對客戶熱線中心另有要求，除港島熱線中心之外，公司還在九龍半島設立了一個備份的熱線中心，由計算機程序分配部分熱線電話到這個熱線中心以提供服務，雖然那個熱線中心容量完全夠服務全港。而且，當本部熱線中心出現問題時，備份的熱線中心就可立即啟用，以使用戶不致打不通電話。
　　投資這樣一個熱線中心，可以增加自身的競爭力，提高競爭門檻，對於中華煤氣在長期經營中降低成本是有好處的。從細處來說，公司可以因此迅速地變得扁平—每家公司的熱線客服人員都是一個小的調度員，計算機引導著熱線客服人員把用戶的要求分類，大致可以分為報修、搶險、銷售、交費咨詢等7類，而後分門別類地調動公司的服務人員—檢修工、搶險、營銷等人員圍繞著用戶的需求迅速作出反應。我們知道，在煤氣公司日常的運營管理中，最為煩瑣的就是與用戶打交道這個環節，而中華煤氣對熱線中心的投資，其實是在困難中尋找出了一條讓雙方滿意的路子。客服人員可以精確地告訴維修人員完成維修任務的時間和地點，而用戶因為得到了及時的服務，也多數願意及時地配合維修。無論是檢修工、搶修人員，還是用戶，效率都變得很高，而公司的客戶滿意度也隨之提高。
　　但這並不意味著中華煤氣不是在商言商，比如說中華煤氣的烹飪中心就很有意思。這個中心專門向外招收願意學習烹飪的家庭婦女和中小學生，頗有些像西方快餐店，耐心地培養自己的顧客。學員分兩種，有100多港元觀摩學習一個課程的，也有300多港元實踐學習一個課程的。公司的員工也在盡可能地為公司挖掘商業利益，比如說，來學習烹飪的學員可以在這裏買到幾乎所有與烹飪有關的材料，從烹飪指導書、竈具到可以洗得鋥亮的杯子。
　　所有香港中華煤氣有限公司的員工都知道，他們是在進行一場煤氣與電的競爭，因此他們會說煤氣有種種的好處，明火煮食是中華美食的前提條件。如果有人要說燒煤氣存在安全問題，中華煤氣的工作人員會立即反駁：“我們已經有方法來解決這個問題。”當然如果你是他們的朋友，他們也會私下告訴你：“只有讓更多人用煤氣，我們才能賺錢啊。”而且他們也不會避諱贏利或者是虧損。比如烹飪中心雖然是公司長期的一個公益項目，但他們在每一個地方都擺上了顧客可能需要的用具，這就是在為公司增加賺錢的可能性。事實上，經過30多年的運營，當初純粹是為培養消費者習慣而建立的烹飪中心，現在也因為在香港的知名度上升，運營良好，幾乎到了收支平衡狀態。
　　這樣看來，中華煤氣自身的優勢非常之多，完全是有可能通過對內地煤氣公司的並購，從而達到與內地地方政府、消費者、公司員工以及可能存在的股東之間的共贏的。而公司上下也都明白，香港從20世紀末以來，就一直在向華人社會轉變。因此比起真正的國外公司來，中華煤氣更容易進入中國。
　　但同時，公司的管理層仍然存在著焦慮和不確定心理。因為在此之前，馬文思管理下的中華煤氣也並不是沒有考慮過全球化的擴張，而且對內地也已經采取了行動。但以番禺和中山為核心的兩個中華煤氣旗下的公司運營並不非常順利。
　　中國國情：“香港+內地”
　　關育材與馬文思那一段對話背後沒有表現出來的另一層意思是，在全球範圍來看，像中華煤氣這樣的優秀產業公司，想在中國內地市場有所作為的並不在少數，但真正成功的卻並不多。
　　換言之，按全球化的標準，有經驗、有方法可以提供給內地市場的企業不少，但真正能改變內地企業的卻委實不多。原因就在於，中國的各級政府官員對於本國的利益看得很重，且中華民族有著悠久的歷史和燦爛的文化，自尊心都很強。
　　面對洶湧而來的現代文明，這樣的民族秉性有助於中國在獨立自強的前提下奮起直追，但也養成了這個民族略有些排外的社會情緒。中華煤氣高管層都很清楚，百年以來，同為中國人，他們與內地的所有人一樣，都飽受人下人的屈辱，因此渴望成功和自強的正面情緒與警惕西方人算計的負面情緒同時存在，使得漢民族在現代文明的進程中既大步急進，又小心翼翼。
　　這無疑是中華煤氣作為一個華人控股、華人管理的公司的優勢所在。到1997年，中華煤氣既吸收了西方文明的精華，在亞洲它已經是一個一流的城市燃氣供應商，齊肩於日本東京瓦斯株式會社這樣的大企業，同時又深諳中華文明智慧之道，知進退、明中國文化。因此它有可能成為一家中國的，而不僅僅是香港的城市燃氣公司。這為它提供了一種可能—在區域做強的前提下，在全國範圍內做大，中華煤氣能夠成為一家真正跨地域、有協同的全國性大公司。公司當然更明白中國確實存在這樣的國情。香港出身這個背景使它可能更為容易被內地的政府、社會和消費者接受。
　　香港被英國人統治的歷史，也是一部悲喜交加的歷史。在英國人離開香港的1997年，香港人的心情頗為復雜。英國人對香港的統治，雖然對香港進行了財富上的掠奪，但也給予了香港人相當多的素養。就中華煤氣而言，早期的英國管理者給了香港員工一種格外令人有好感的執行力。無論訪客到中華煤氣的哪個部門，都會感受到本地的員工的謙和有禮、做事著力用功和守時守紀。這群人似乎永遠在笑容可掬地等著你，別人的錯誤，他們似乎永遠視而不見，而如果他們有錯，你一定可以得到他們反復的道歉。只是下班時間一到，他們就會立即回到私人的狀態。這種工作與生活截然分開的態度，後來被人們稱為“職業化”。
　　在任何一個細節上，公司都細致入微，尤其是對時間的安排更是以分秒計。比如說之前我們提及的客服中心的顯示器，它永遠顯示著每個員工處理一單顧客電話的時長、有多少顧客在等待、有多少顧客在接受服務，以及本日內已經有多少顧客接受了服務。
　　公司裏人人都有事做，而且每個人的事情都安排得很滿。就拿公司派生出來的易高公司加氣站的車隊來說，這個為易高公司旗下5個加氣站運送燃氣的車隊一共有12組司機，10臺汽車，從香港的青衣油庫向全港的加氣站送氣。長途過維多利亞港灣要4個小時，短途不過維多利亞港灣大約在兩個小時。每日，車隊的管理員根據各個庫的儲量不一而安排出勤時間，分別給每個儲罐補充氣源。長途司機每日的工作量是兩趟一個班，短途司機為四趟一個班，不多不少正好是8個小時。而整個車隊只有兩個管理者，一個負責與公司其他部門溝通，另一個專門負責給司機們排班，很明顯，只要排班有誤，公司的加氣站就會出現“斷氣”的現象，而易高公司加氣站運營多年，“斷氣”現象基本沒有出現過，效率可謂高到了極點。
　　對於精確和高效的無窮追求，對於中華煤氣的員工來說是正常之事。這正是中華煤氣可以給予內地的東西。
　　在接下來的章節中，我們將會深入地了解這種作風的養成和制度的推進過程。在這裏，我們只需知道，在中華煤氣，這些作風和制度是真實存在的，而且不折不扣地被每日執行著。因此，對於1997年的中華煤氣管理層來說，把中華煤氣在香港的成功運營經驗推廣到整個中國去，只剩下了幾個非常具體的問題—從哪裏著手？找什麽樣的人？以什麽樣的方式來做？
　　進入
　　到1997年，中華煤氣不僅在股權上已經歸屬華人，管理層也已經全部變成了華人。從嚴格意義上說，這已經是一個完完全全的華資公司。
　　事實上，對於中國企業資本歸屬，美國的研究者早就對中國國內政府和社會有過勸誡。美國著名的獨立研究者、《中國大趨勢》一書的作者約翰·奈斯比特說：“過於依賴外資，中國在資本的鏈條上是會斷裂的。”他的意思很明顯，由於中國的人口眾多，資本對人的優勢明顯，因此，主要依靠人力資源發展的中國，國外資本會有很大的收益。而中國如果不註重國內資本的發展，經濟的發展和收益會出現絕對的減少。因為雖然市場無國界，資本卻是有國界的。當資本獲得收益之後，它是必然要回流的。
　　也許是獨立研究者的聲音過於微弱，也許是中國對於資本的渴求實在過於強烈，現實中的現象是，像中華煤氣這樣的華資公司，由於其所在地是香港，因此在常規意義上被人們認為是外資公司，而相當一批真正由國外資本投資的企業，卻因為其所在地是國內，卻被人們誤認為是中國公司。造成的結果是，華資的中華煤氣要進入中國內地市場，必須接受政府按照外商投資來進行管理的現實。
　　當然，像陳永堅、關育材、黃維義這樣的管理者並不拘泥於理論上的動向。對於實踐中的他們來說，更為重要的是形勢、目標、與目標的差距、達成的手段，以及形成的結果。到1997年這個時間點上，中央政府的《外商投資產業指導目錄》開放了內地公用事業，因此公司現在首先應該要做的，是爭取進入這個市場。
　　一旦被視為外資，就意味著中華煤氣在內地公用事業領域面臨的對手不少。我們後面可以看到的是，中華煤氣進入蘇州工業園區的機會就來自於買下荷蘭殼牌公司在蘇州運營的一家公司。不過，好在中華煤氣在1994年國內對外資開放的時候已經在廣東的番禺和中山布下了兩個點，所以至少對華南的市場，公司已經有了相當的了解。
　　關於進入內地的機會，首席執行官陳永堅之後有過清晰的解釋：“中華煤氣作為一家公司，投資於中國內地的最大機會來自於對中國內地強大的信心。如果沒有信心，我們不會在內地投下如此重的資本，也不會作如此長期的打算。中華煤氣的投資者和管理層的一個共識是，中國未來的經濟一定會蓬勃而快速地發展。在這樣一個背景下，我們只要做對的事情，把事情做好，就一定會讓更多的消費者、政府、股東和員工滿意，而利益也會隨之而來。”
　　中華煤氣達成這個共識的時候，正是香港風雨欲來之時。無論是20世紀90年代之初，還是1997年香港回歸之後，香港都有大批的企業和個人遠離這個美麗的小島而去。離去的原因也很清楚，因為那些人認為中國內地會固守自己的原則，而缺少應有的變化，甚至香港也會因為這種固守而遲早有一天失去它在世界經濟中的地位。
　　而在陳永堅的背後，中華煤氣的大股東、董事局主席李兆基更是說得很清楚。這位在香港奮鬥了40年，從1 000元資金起步成為香港重量級工商大佬的香港要人溫和地說：“從香港確定回歸（1984年）之後，很多老朋友都離開了香港。但幾年、十幾年後，他們在國外都並不如意。回到香港也事不如人，而恒基（李氏旗下的核心公司）因為高度信任中國前進的未來，集中投資於香港和內地，因此取得了長足的發展。”
　　建立在這種共識的基礎上，內地對於中華煤氣而言，無疑是一個黃金市場。內地煤氣市場，由於公司發展時間很短，而且長期又在國有體制之內運作，有相當多的缺陷，因此正是並購和合資的良好對象。同時內地經濟的高速發展使得越來越多的家庭達到了煤氣公司需要的經濟水平，家庭對煤氣的需求快速爆發。
　　為什麽不去內地？中華煤氣這條大船，現在的航向已經撥正了，向北！