《領導引擎》第一章·打造一個領導團隊(中)

毫無疑問地,成功企業是睿智的經營者,也是反應靈敏的競爭者。它們和其企業有著相同的目標,期望為投資股東、員工及客戶創造利益。它們不斷成長,靠的就是持續推出客戶所需的產品和服務。但是,他們的做法並不是專注於提出攻占市場的策略,而是先讓有智慧又充滿活力的員工擔任適當領導位置,再由他們做出明智的決策。成功企業的經營哲學,也正是包熙迪所說的,「到頭來,你的籌碼是人,而不是策略。」

在一九八○年代,如果你問投資人和經理人,企業是否需要許多能做出建設性的破壞,繼而重建事業的人才,很多人都會說「當然」,然後,又隨即轉身緊盯手中的損益平衡表。領導人才這項主題並未獲得太多的重視,而當領導人問題真的引起人們興趣時,關心的重點是,誰能用融資購併手法,完成另一筆六億美元的進帳。

在一九九○年代初期,強調企業文化或工作流程為成功關鍵的新興理論大行其道,而領導幾乎被排除在重要的管理課題之外。但是,正如許多經理人得到的教訓,領導確實關係重大。領導的成效事關商場勝負。

事實上,領導比「淨收益」或「經營成本」更難量化。構成領導的內容則是抽象、難以捉摸的特質,像是理念、價值觀、活力和膽識。損益說明書上也不會列出一項,「領導:二億四千萬美元。」但是,領導人的存在和領導的重要性都是不爭的事實。不相信的話,看看一些持續成長中企業,像是奇異公司、服務專家公司、惠普科技(Hewlett-Packard)和康柏電腦。

相反地,遭到重大挫敗而導致總裁黯然下台的例子則包括,伊士曼柯達、美國運通(American Express)、西屋公司、飛利浦公司、通用汽車和IBM等。在一九九二年,IBM虧損將近五十億美元。而自從羅.葛斯特那(Lou Gerstner)加入IBM,他以一組新的領導團隊,包括外面聘來和內部拔擢的人才,為IBM投資人每年賺得比競爭對手更高的投資收益(只有一年例外)。在一九九六年,該公司獲利將近五十五億美元。


擁有優秀領導人的企業,不論在所屬產業和資本市場上都是贏家。而長於培養領導人的企業,成功的機會尤其大。事實上,根據我的觀察,成功企業都有一項特點,那就是,它們的人才通常只出不進。由於它們擅長培育領導人,其他公司也就想盡辦法前來挖角。當聯合訊號公司的董事會決定物色一位總裁接任人選時,它就把奇異公司的包熙迪挖角過來。當柯達公司的經營出問題時,它聘請摩托羅拉公司(Motorola)的老將喬治.費許(George Fisher)擔任總裁。

何謂成功?

在進一步探討成功企業和領導人的特質前,容我先為「成功」下定義。我用來界定成功與否的條件只有兩項:


.能成功地附加價值


評量這項條件的方式很多,但是,就企業而言,我認為最好的方法還是資本市場。至於非營利性組織,檢驗的重點在於,它們是否正在成長,以及提高資產使用率(生產力)。


.持續的卓越表現


既有企業要符合成功條件,必須在資本市場保有持續不斷的成功記錄。只有一、兩季表現如「華爾街寵兒」,並不能算是成功。對新進業者而言,特別是在高科技產業中,產品生命周期非常的短暫,因此要檢視的是:當企業已有成長,而開創事業所憑恃的產品風光不再時,它們是否已經完成重新定位?至於非營利性組織,該檢討的問題是:它們是否持續具有影響力,是否能對更多人產生影響?

許多人會爭辯,資本市場上的成功並不等於,甚至不必然導致,真正的價值提升。許多以高價位上市的公司股票說明了,資本市場並未帶給企業穩固的經營成績。但是,它們不可思議的價值幾乎都是出自一種無法持久的淘金心理,一旦最初的狂熱消退,價格也隨即下跌。

另外,華爾街行情對企業決策的影響也是一項頗具爭議的課題。很多人擔心,為了滿足「貪得無厭」的股票證券商和法人投資人,我們犧牲了社會的健全發展和經濟的長期繁榮。事實上,一些短視、格局不大的企業主管有可能以為,透過縮減公司規模和裁員幾萬人,可以很快從股票市場上獲利。

但是,儘管存在這些看來「不理性」的案例,我認為,市場毫無疑問是評量領導能力最公平、客觀的一項標準。長期的市場表現可以檢測出,一位領導人是否確實為股東創造利益(畢竟,這是他們的主要責任之一)。


其實,擁有優秀領導人才且管理良好的企業,一直從資本市場上得到更多、更持久的回報。相關研究顯示,裁減規模並不能達到滋養企業的效果。紐約一家市場調查公司(Mitchell & Co)曾經針對一九八○年代中期,多家裁減員工百分之十以上的企業進行研究。結果發現,雖然華爾街一開始以較高的股票價格回應此種做法,兩年之後,絕大多數企業的市場行情下降,且落後競爭對手。另一項針對美國一千家企業所作的研究則發現,透過增加總收入提高獲利的企業,比採用降低成本手段的企業,獲得投資人更高的評價。

面對如何增進股東利益(成長或縮減規模)的諸多說法,不妨參考奇異公司的經驗。奇異公司總裁威爾許在一九八○年代初期,大幅裁減將近十萬個工作機會,並賣掉八十五億美元的公司資產。這些動作使得威爾許被冠以「炸彈傑克」(Neutron Jack)的封號。公司股票價格則因這些行動而提高。奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業,在一九九七年七月高達三百億美元。

奇異公司的股票價格當然與它變賣資產和裁員有關,但是,其中的關連性並非像許多推崇威爾許者所想的那麼直接。裁員絕非他的目的,他也從未設定任何裁員目標。相反地,威爾許利用變賣資產、裁員和同步進行的購併行動,將奇異公司重新定位,以便未來成為更具實力的競爭者。他展現出優秀的領導才華。十五年後,奇異公司在資本市場上得到回報,那並不是裁減規模所致,而是卓越領導的結果。

根據哥倫比亞大學金融財稅教授賴利.賽而登(Larry Selden)的研究,資本市場上最成功的企業,也就是那些一直穩占史普指數前四分之一強的業者;它們的總收益的年成長率維持在百分之十二,資產報酬率則維持在百分之十六。這些數字並非只是抽象的財務概念。它們其實是檢驗一家企業是否讓客戶滿意,本身又有獲利的具體指標,這兩項數字最後將決定它能否在市場上存活,保住員工的飯碗。

從一九八○年代末期以來,資本市場一直在提醒優秀領導的重要性。在過去,全球競爭並不那麼劇烈,國際資本市場帶來的變動也不那麼快速,企業高階主管只需因循舊制,對現狀做小幅修正,即可保住他們的職位。但是,那種好日子已經不再。經濟環境變動之快速,已讓官僚作風的經營者無法穩坐高位。想要在新興的全球市場上成功,就必須不斷創新,重新部署資源和甘冒風險。


投資人要求企業成功,也要高階主管們負起責任。達不到目標的人,很快會被撤換下台。

不相信的話,只要跟約翰.艾可斯(John Akers),凱.惠莫爾(Kay Whitmore)或 吉姆.羅賓森(Jim Robinson)談談即可明白。當艾可斯掌管IBM時,公司的市場價值驟降將近五百億美元,他隨即遭到董事會撤職。當惠莫爾領導伊斯曼柯達公司時,該公司未能在數位顯像技術方面取得領先地位,同時又把資源投入一些像是史得寧製藥(Sterling Drug)之類的不當購併案。一九九三年,惠莫爾被公司董事們轟下台,理由是他「在增進公司獲利上面,行動太慢,又不夠積極」。

至於在美國運通公司,羅賓森未能掌握市場變動的現實,坐視客戶捨棄持有美國運通卡所享有的權益,轉而選擇新的發卡業者所提供的優惠。結果,美國運通公司眼睜睜看著市場占有率,從一九八五年的百分之二十六,下降至一九九六年的百分之十五。但是,那時已經不再是羅賓森的問題了。董事會在一九九三年就已將他免職。

雖然,資本市場已經注意到領導能力是造成贏家與輸家的差異所在,它們仍然未明瞭其中關鍵性的一點。一般認為,領導這個「黑盒子」裡裝的只有總裁一個人;而你要做的,就是把他(或她)換掉。事實上,雖然總裁是一個關鍵性角色,但是重要的並不只最高領導人一人。一些長期成功的企業,像是英特爾、康柏電腦、服務專家,能力強的領導人往往不只一個人,或只有高層少數幾個人。它們擁有眾多優秀的領導人,這些人分布在整個組織各個層級。

在步調慢、變動可預期的時代,命令與控制式的階級體制可能不算壞事。它們提供一種極為單純的體系,以便做成一致的決定;所有問題都會層層上報給同一個人或少數幾個人,而上面的決定也會循原來管道向下傳達。

但是,在今天緊密關連的全球市場上,要取悅客戶並賺取利潤,就必須腦筋動得快,且行動靈敏。企業惟有迅速推出客戶想要的產品和服務,才可能成功。這意味著,他們必須隨時留意新點子和新方法,以贏得客戶的忠誠度。他們也必須樂於修改自己的產品和出貨日程,以因應個別客戶需要,甚至得準備隨時修改工作流程或做出必要的決定。


為此,任何組織都必須具有因應變動的能力。在未來,企業真正重要的競爭條件,將是為了滿足客戶需求,持續且有創造力地破壞和重建自身組織的能力。組織中任何成員也都有責任採取因應行動。也就是說,企業組織中任何單位或層級都需要領導人才,包括收發室、客戶服務部門、乃至於生產基層單位。領導是一種能真正認清現實,又能適當回應的能力。

當一個問題層層上報,再經決策下達指示,這段時間裡,客戶早已另謀他處,機會也早已錯過。「世界上其他人正在做跟我們一樣的事情,」包熙迪指出。因此,他說,如果聯合訊號公司想要成功,就必須「用準備更充分的人,更快抵達目的地」。以聯合訊號公司為例,這意謂著它得確定工程師和生產部門人員具備充分的知識與自信,因而能派去與客戶合作,甚至到客戶工廠裡,協助解決問題或開發新產品。

速度的重要性和因應客戶需求並不是最近才有人提出的。早在一九八九年時,《財星雜誌》某一期的封面主題便是:「經理人如何靠速度成功」。但是,今天所要求的反應和速度,是以往難以想像的。美國科技公司現任總裁諾巴特就說,「商場上僅有的差異,就是行動的速度。」「生命周期是關鍵所在。」而取得速度的唯一途徑就是領導人,這些領導人能隨時做出明智決定,並且確實執行。

並不只有營利性事業才需要迅速思考和當機立斷。美國軍方的特種作戰部隊,在面臨新的任務時,以不同於以往的領導模式,取代原有的官僚作風。他們的新任務例如,如今,這些士兵在人潮擁擠街上執行任務的機會,遠大於攻克敵軍。面對激憤的波西尼亞或海地群眾的年輕士兵,沒有時間聯繫長官請示作法。

因此,一位三十歲不到的士兵,為了維護小隊或邊境安全所採取的行動,可能導致維持和平盟軍的分裂,或國際社會主要國家的責難。突然之間,這位士兵要揣摩美國總統的想法,還得在十億分之一秒內做出決定,既無顧問、民調專家或政治人物可供諮詢,甚至連一台可以用的收音機都沒有。

在過去四、五年,軍方賦予特種部隊的執行任務,已經比先前多出一倍以上。這其中,許多已從過去非傳統式戰爭轉為新形態的任務,而後者有很多不適用於過去的國防政策。美國特種作戰指揮部的領導人,勢必要培養這些新形態任務所需的領導人才。

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