一個好故事可以幫助領導人打破理性的局限,以感性的力量感染人們,跨越利益計算、在衝突與矛盾中找到融合之道,迎向改變。但是,對於領導人來說,好故事卻不是用說的……。台灣奧美集團董事長白崇亮接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,談如何說故事來領導。


說故事與領導力之間有什麼關係?


有些人只把說故事看成是一種技巧,其實,說故事跟領導的本質很接近。第一流的領導力要能在矛盾和對立中,找到融合各方歧見為一體的方法;而要說一流的故事,也需要在矛盾中找到完整邏輯的能力。這種能力,英文叫Ambidexterity,它的原意是指左右手都能熟練的使用,所以有人翻成「雙手同利」,但用在管理上,則指組織有能力在兩個衝突的概念上取得平衡,例如,同時達成效率與創新。因此,我認為Ambidexterity 是比較接近「兼容並蓄」的意思。

概念上很簡單,但在實務上要超越衝突,達到兼容並蓄並不容易。《聖經》故事裡有一個好牧人尋羊的比喻,說「一個人若有一百隻羊,其中一隻迷了路,難道牧人不會去尋找那隻迷路的羊嗎?」這個不放棄任何一人的概念,是有宗教慈悲高度的。如果換成市場經濟的邏輯,當企業必須追投資報酬績效時,做得到這點嗎?為了一隻羊,不顧另外99 隻羊,風險不是更高嗎?

任何領導人無法避免現實利益的矛盾,因而尋找跨越衝突、兼容並蓄的方法也就成為領導人的考驗。然而,領導人如果希望說服眾人放下自己的立場,光以「證據」(evidence)與「事實」(fact)說服,往往不夠,理由在於,人們在決策時,感情的力量遠大於理性。現實裡,從沒有員工會因為聽來很有道理的關鍵績效指標(KPI,Key Performance Index)而追隨老闆的,但員工卻可能因為認同企業理念與價值而奮鬥。IBM 前執行長葛斯納(Lou Gerstner)說,「當你要說服人,要訴求到他的情感,不能只說服他的理智,如果不能打動他,就無法說服他。」就是這個道理。

一個好故事有幫助人們思考另一種情境(put people in the context)的情感影響力。


在衝突之中看到融合的希望


請容許我說一個關於我自己的故事。2010 年12 月10 日,景美人權文化園區開幕,它過去曾是警備總部軍法處新店看守所,現在原貌保留下來,許多經歷過白色恐怖、曾在此處被監禁者寫下的文字,都還留在牆上。開幕那天,馬英九總統以及時任行政院長的吳敦義先生都去了,我身為受難者家屬也接到邀請前去說話。總統開始致詞時,突然有人舉布條抗議喊道:「你沒有資格站在這裡講話。」現場氣氛是衝突、撕裂的,我一直掙扎,待會兒上台該說些什麼,才能超越衝突,又對得起我的父親?

後來我說:「我非常清楚,我沒有資格代表所有受難家屬,我只能代表我個人,但相信,我也能夠代表我受難的家人和我的父親──白克導演。民國35 年,抗戰勝利,他奉派到台灣參加受降典禮,接收日本人留下的所有電影設備,後來,他成為台灣電影製片廠製片,拍了台灣第一部紀錄片〈寶島台灣〉,也拍了許多台語片,最有名的就是〈瘋女十八年〉。」

「民國51 年,我12 歲,在中秋節前兩天,我回家時發現父母都不在,我不知道他們去哪兒了。隔年,在農曆年前夕,家裡來了許多人,我被帶上一輛黑頭轎車,到了一個房間,我看到父親在房間的中間,他遠遠地指著我說,『這是我的小兒子,他將來會有出息的……。』雖然當時我只有12歲,但隱約知道這大概是父親與我最後一面……(哽咽)。」

「在2007 年我的自傳《勇於真實》出版前夕,有個朋友給了我一分軍法處的解密檔案,裡面有我父親槍決之前的照片,父親的神情就像我多年來想像的一樣,他帶著尊嚴、驕傲,和藝術家對生命的態度,走上人生最後一程……。」

「作為白色恐怖受難者的家屬, 我明白迄今還有許多人的心靈停在當年的黑暗之中。這幾年,我走遍世界各地,看各國怎麼處理歷史浩劫。今年,我到南非約翰尼斯堡一處紀念館,雄偉建築的牆上有18 塊石板,記錄著南非殖民戰爭,一具石棺上面刻了一句話,『這些人都是為這個土地而死。』這棟建築的周圍沒有窗戶,只在頂端有個圓孔,每年12 月16 日中午,在戰爭發生的那一天,陽光會穿過圓孔,正好照在石棺上。」

「生命中的黑暗,需要有陽光照進來,我們每一個人都需要從黑暗裡面走出來。生命終究要向前走去,國家如此,社會如此,個人也如此……。」

我說完之後,有其他受難家屬流著淚,前來握我的手,對我說:「謝謝你講了這段話。」當時,我只想傳遞「生命向著光前進」的信念,盼望給家屬帶來些許信心和希望。由於這是我的親身經歷,由我來說應會產生力量,如果換了別人來說,也許意義又不一樣了。


透過一言一行傳遞故事


我所從事的行業,是為廣告、公關、行銷提供創意,我們的團隊要協助客戶說出屬於他們的故事。基於專業,我們研究各種說故事的技巧,例如,好萊塢擅長在電影之中引入「高概念」(high concept),意思是設法在高潮迭起的故事裡,埋入一個能觸及每個人生命經驗的概念,藉此與受眾產生共鳴。又例如,《創意黏力學》(Madeto Stick)一書作者兩位西斯先生(Chip Heath & Dan Heath)的研究告訴我們,最能夠被記得、有影響力的故事,都符合一個叫「SUCCESs model」的原則:S 代表簡單(Simple),故事要講重點;U 代表出乎預料(Unexpected)的情節;C 代表實際(Concrete),有扎實的內容;C 代表可信(Creditable),故事雖然動人,但讓人覺得不可信就沒有說服力;E 代表情緒(Emotion), 要有情感,不是冷冰冰的說理;S代表情節(Story),故事情節要有高低起伏的變化。

這些說故事的技巧都很有幫助。然而,任何技巧都比不上「真實」的故事來得動人。尤其對於需要跨越實質衝突與矛盾的領導人來說,比起他說出口的故事,他的一言一行更是有影響力的「故事」。我多年之前還年輕時,現任奧美大中華區董事長宋秩銘先生是我的老闆,我在辦公室裡看到宋先生戴了一頂帥氣的帽子,四處和同事講話。讓我驚訝的是,這頂帽子竟然是綠色的!中國人把綠帽當成一種禁忌,他卻是那樣悠遊自在。對於一個強調創意的組織來說,打破規則與禁忌是非常重要的事。宋先生從來沒有刻意強調,但他的行為替他說出了這件事,也對我留下了深刻的影響。

「認知」(perception)是溝通的最後一哩路。員工如何解讀老闆?往往不是透過老闆所說的話,而是透過他所有的舉措,來形成最後的認知。溝通沒有真誠,是無法打動人的。當領導人用言行持續傳達一致的故事,久而久之就會贏得別人的信任,也就能清楚表明你真正的價值信念。這時,故事就不僅是一種技巧或方法,而是領導人日積月累所展現出的態度和風格。


白崇亮 , 採訪:李郁怡 Eve Li , 採訪:程逸農 採訪:程逸農
2014年9月號(跨國界管理) | 2014/9/1

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