這本書談的不是設計,至少不是一般人觀念中的設計:這裡不談風格塑造、創意,或細查研究使用者。

這本書談的是管理,討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略,以求產品與服務出現激進的新意義:這些新意義會傳達出全新理由,說服顧客購買。這些產品與服務的意義,與市場主流大不相同,因此可能出乎意外獲得消費者青睞,能改變消費大眾,讓他們熱情以待。

這項策略稱為設計力創新(design-driven innovatiion),因為「設計」從詞源的本義來看,代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程,本書闡述一家公司該如何管理這個流程,亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義,進而在競爭中脫穎而出。

  接下來幾章的闡述架構,是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點,而更親近地討論我的研究,對身為一個人、一名企業高層主管(或設計師)的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。

在成為經理人之前,經理人也是人

  蘋果公司的一名行銷主管表示,該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子,問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理,幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸,總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者,了解消費者的需求。

這本書提出的架構顯示,即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場,仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子,並非能占卜的魔法玩意兒,而是能反映出主管個人文化(personal culture)的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像:人們做事的原因,價值、規範、信仰與渴望如何演進,以及應該如何演進。個人文化的基礎,奠定於個人多年投入於社會探索、試驗,以及私人與企業背景中的關係。

  每個企業高層主管都有自己的個人文化,對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進,也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活,便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家,也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦,每個人都擁有這天賦。

  然而,這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦,反而常常告誡大家,應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定,通常不帶文化色彩,或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新,例如讓目前的產品特色臻於完善,那麼上述方式或許相當管用。然而,若一家公司想要徹底創新產品的意義,提出消費大眾可能購買這些東西的新理由,那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。

  在本書中,你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異,因此不予採用,但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是,為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值?你又能如何訓練自己,創造並辨識出這些機會?

  後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下,卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管,會透露出兩種人格特色的有趣組合:深信文化是日常生活基本的一部分(因此也是商業重要的一部分),也對知名的管理理論渾然不察。

這絕對是事實,史蒂夫.賈伯斯就是一例,許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利,初等與中等教育明顯偏重人文學科,因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地,義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多,這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何,這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物,然而,這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色,只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。

  本書說明你可以將自己的個人文化(亦即你的寶藏,也是你公司內外同僚的寶藏),導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享,便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子,進而發揮個人文化,從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師,而是因為你是個生意人。


在成為設計師之前,設計師也是人

本書談論的不是設計,但我希望設計師也會喜歡,因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度,闡述設計師對企業與社會 的貢獻。

企業高層主管想到設計與設計師時,通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考,要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近,講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力,可以親近使用者,並發揮創意,產生無數的想法。無論是風格塑造,或以使用者為中心的設計,都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說,設計能創造不同。

而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時,不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期,即便在當前經濟動盪時期依然如此。

然而一如往昔,成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時,這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須,但不保證能與眾不同。值得玩味的是,過去提倡設計的理論,現在卻反對起設計。

這現象在商業界並不新奇,二十年前的全面品質管理(TQM)便曾經歷此一過程。 1980年代晚期,企業認為品質為第一要務:品質最好的公司能成功,每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後,品質不再是企業的首要之務。當然,每家公司仍須講究品質,也依然設有品管經理,但品質無法在策略上帶來差異。

然而,設計師通常會忘記,或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格,採用以使用者為中心的設計,但是在激進的專案中,則尋求不同的專才 —激進研究者(radical researchers)。這些專才對於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索,進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家,可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家,當然

還包括設計師。問題是,近年來設計師卻不往這個方向前進。  設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程,如此一來,其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險,失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影,但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法(越多越好);研究則要求不屈不撓地探索一個觀念(越深入嚴謹越好)。創意經常重視新手的觀點;研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異;研究則是挑戰現有的典範,並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的,只要有助於解決問題即可;意義的研究在本質上是想像的,並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時,似乎追隨了企業高層主管的模式:重視方法多於設計師的個人文化,因而喪失釋放此珍貴資產的能力。

本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值,這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新,那麼大家需要的是不同的態度與技巧,這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查.佛羅里達( Richard Florida)所言,若人口中有 30%可歸類為創意人,那麼創意根本不會出現供給不足,反而十分充裕。真正短缺的,我認為恐怕是一群有遠見的研究者,公司看重他們所具備的個人文化與願景,並知道他們有話要說,因此讓他們參與公司的突破式計 畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上,已達到很高的效率,他們應追求更刺激的新挑戰,這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景,成為激進的研究者。

在成為學者之前,學者也是人

雖然一本書可能只列出一名作者,但其實是集體努力的成果。這本書尤其如此,因為書中內容是根據十年來的實證分析、討論,並在許多學術研究計畫與我所屬「專案科學」(PROject Science)公司的諮詢委託案中試行,從而獲得的結論。深深感謝這一路上許多深具洞察力的卓越人才所給予的支持。

羅伯托.維甘提 2008年 5月於波士頓

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